La delicada tarea de entregar la empresa a la proxima generacion.

El catedrático y experto mundial en Empresa Familiar analiza el papel de los empresarios familiares en la delicada tarea de entregar la empresa a la próxima generación.

Para el académico Miguel Ángel Gallo es realmente difícil pretender que alguien que lo tiene todo, que manda y que ha creado algo que considera suyo haga caso a las ideas de otros. “Vivimos en una cultura que da todo el poder al propietario. La legislación actual, ya sea la nuestra, la francesa, la italiana, o la norteamericana… Todas conceden todo el poder al propietario. ¿Cómo decirle entonces a ese propietario que se está equivocando? Cuando en la empresa hay muchos accionistas, esto es relativamente mucho más fácil. Pero cuando en la empresa hay un solo propietario, la legislación le concede todo el poder”, explica.

• Laempresafamiliar.com: ¿Los problemas derivados de aferrarse al poder se producen también en la segunda generación?

Miguel Ángel Gallo: En la segunda generación, quizás, el problema más grave no es la aversión a la pérdida de poder. Ahí la cuestión clave es tener un líder y que los demás lo acepten y lo sigan de pleno corazón, sin reticencias. Eso, sin embargo, no quiere decir que a través del consejo de administración se le tenga que decir lo que haga falta. Pero el problema de la segunda generación es siempre de líder. Y la responsabilidad de elegir al líder es -no nos olvidemos- del propietario. Para ser un buen empresario no basta con haber creado la empresa y con haberla desarrollado. Hay que garantizar también el futuro de la empresa con un buen sucesor. No hacerlo es no completar la tarea. Es ser un empresario incompleto. Y todavía hay demasiados empresarios incompletos.

• Lef: ¿Empresarios incompletos?

M.A.G.: En el mundo empresarial, tener un sucesor preparado se considera la primera responsabilidad del líder. Pero diría más: un hombre de primera generación que deja la empresa sin un líder a la segunda generación es un irresponsable.

• Lef: Hay personas capaces de crear empresas -lo que es muy difícil-, de sacarlas adelante y hacerlas grandes -lo que supone un enorme mérito- y luego fracasan en lo que parecería más sencillo, que es elegir un sucesor.

M.A.G.: En la empresa hay que distinguir tres cosas. La capacidad de hacer negocio, que es muy difícil de tener. Encuentro productos, encuentro clientes, sé cómo competir… La otra habilidad clave es organizar. Es muy distinto inventar negocios que coordinar y organizar gente. Cuando encuentras a una persona que inventa negocios y que también sabe organizarlos estás frente a un genio. Hay poquísimos en las empresas. Lo habitual es que uno haga una cosa y otro se encargue de la otra. Pero, además del negocio y de la organización, la empresa tiene el gobierno y la propiedad. Cuando uno es el fundador, todo es uno. Pero el día de mañana serán otros. Y saber transmitir la empresa a la siguiente generación es dificilísimo. ¿Saben cómo se enfrentan a ese problema? Pues negando el problema. Y entonces se quedan en el mismo negocio un montón de años y dejan a la siguiente generación un negocio maduro, sin planes de futuro, sin una organización moderna y con todo lo demás.

• Lef: Y la segunda generación recibe “la patata caliente”

M.A.G.: No hay que olvidar que eso, que hace veinte años ocurría cuando el empresario tenía 65 años y la segunda generación 37, ahora esto ocurre cuando las edades son 85 y 57. El problema se agrava. La prolongación de la esperanza de vida está en contra de la renovación natural de las Empresas Familiares. Y la gente no se da cuenta.

• Lef: Pues parece difícil resolver los problemas que provoca el apego al poder de los empresarios familiares.

M.A.G.: Hay una solución, pero no la podremos aplicar en el mundo occidental en muchísimos años: es cambiar la legislación y no dar todo el poder a quien es el dueño de la propiedad.

• Lef: ¿Y a quién se daría el poder: a los trabajadores, a los ejecutivos?

M.A.G.: No digo eso. No sé a quién. No debe ser fácil cuando llevamos dos mil años sin cambiar la ley.

• Lef: ¿Cómo se encuentra al líder?

M.A.G.: Un líder es una persona que tiene una serie de virtudes humanas, entre las que están la sinceridad, la lealtad, la honradez, la responsabilidad. Pero, además, es una persona que tiene visión. Es una persona que logra que los demás se pongan a su lado, porque su manera de actuar y su visión les convence de que merece la pena ir con él. Y luego es una persona que cuando hay que resolver los asuntos los resuelve, no los deja escondidos.

• Lef: ¿Es, pues, una persona que brilla por sí sola?

M.A.G.: Sí, si hay un líder, se ve enseguida.

• Lef: ¿Si no existe un líder entre los hermanos, si no existe un líder entre los empleados de la empresa a la muerte o a la jubilación del padre, qué se hace?

M.A.G.: En la Empresa Familiar, primero, hay que buscar en la familia. Hay que buscar en la familia, porque el liderazgo no es una cualidad que sólo tiene Juan Pablo II. Líderes, gracias a Dios, hay muchísimos. Cuando es el padre el que lo busca, pone a los hijos en circunstancias de liderazgo cuando son jóvenes. Pero si no hay ningún hijo válido o dispuestos a asumir el liderazgo, hay que encargar la búsqueda a un buen head hunter y localizar uno. Debe ser un ejecutivo al que le guste la Empresa Familiar porque, si no es así, será un desastre.

• Lef: ¿O sea, que el líder de una segunda generación no tiene porqué ser familiar?

M.A.G.: No tiene porqué ser familiar. Pero tiene que haber líder. Hay consultores de cierto prestigio que dicen: “la solución de segunda generación es dirigir en equipo, por consenso”. Y eso es un cuento chino. Otra cosa es que distingamos entre gobernar y dirigir. Gobernar por consenso sí se puede hacer porque exige únicamente un número de decisiones determinadas, que se pueden tomar aunque sean extraordinariamente arriesgadas. En cambio la dirección es un problema de día a día.

• Lef: ¿Y qué pasa cuando el padre ha especializado a sus hijos?

M.A.G.: Este es otro problema clave de la segunda generación. El padre acostumbra a mantener a cada uno de sus hijos en departamentos muy especializados: uno en finanzas, otro en producción, otro en comercial y otro en publicidad… Y así están hasta que se muere. Una organización funcional, de especialistas, no funciona. Las empresas, hoy en día, para crecer y desarrollarse necesitan gente de front office, en el mostrador, que operen con los clientes, y que sean integradores. A esta figura se le llama director de unidades estratégicas de negocio. Pero hay pocos en las Empresas Familiares de segunda generación. Y, entonces, además de la falta de liderazgo, se produce un desajuste entre lo que la estrategia de la empresa necesita y lo que la organización proporciona. Está tipificada en todo lo que hemos publicado como “crisis estructural”.

• Lef: ¿No cree que ser propietario no comporta automáticamente saber llevar la empresa?

M.A.G.: La confusión “soy propietario, soy capaz de dirigir” no es excesivamente grave porque los errores se ven a los tres meses. La confusión que más miedo me da es “soy propietario, luego ya sé como ser accionista”, porque los errores de los accionistas tardan muchísimo tiempo en verse. La junta general se celebra una vez por año. Y si se equivocan los accionistas en votar que sí a lo que se les propone, luego el problema creado difícilmente tiene solución, porque normalmente se detecta demasiado tarde. Eso lo hemos estudiado muy bien aquí, en el IESE. Siempre me acuerdo de un erro típico. Mi madre era accionista de una Empresa Familiar muy importante de Zaragoza. La avisamos todos de que tenía que vender las acciones a la Seat, empresa de la que era proveedora, ya que esa era la mejor estrategia de futuro. “¿Cómo voy a vender yo mis acciones si es lo que me dejó mi padre? ¿Qué va a pensar la ciudad, qué va a pensar la familia? Van a pensar que me vendo a los demás”, decía ella. Hoy ya no existe la empresa. Se tarda mucho tiempo en ver los errores de los accionistas. Para ser accionista de Telefónica no se necesita ningún tipo de formación, entre otras cosas porque no te escucharán nunca. Pero para ser accionista de la propia Empresa Familiar hay que tener muchos conocimientos de empresa. Si no es así, lo harán mal.

• Lef: ¿Hay que formar, pues, a los accionistas familiares?

M.A.G.: Sin duda. Lo primero es formar a los accionistas de la Empresa Familiar.

• Lef: ¿Dónde se forman los accionistas?

M.A.G.: Si se dispone de un buen protocolo familiar, los accionistas se forman a través de los mecanismos que establece el consejo familiar, el foro de familia. También se puede destinar una parte de la junta general de accionistas a su formación. ¿Cómo es posible que, por lo general, en la Empresa Familiar no se quiera informar a los accionistas? Por amor de Dios, si luego van a votar, luego van a decidir. Si no están informados decidirán tonterías.

• Lef: En primera generación no hay junta general de accionistas porque sólo hay uno.

M.A.G.: Otro error.

• Lef: En segunda generación tampoco hay junta general de accionistas porque son tres o cuatro hermanos.

M.A.G.: Otro error. La primera generación tiene, a lo mejor, tres hijos y dos hijas ¿Porqué no pone ese padre una acción a nombre de cada uno de ellos, cuando tienen veinte o veinticinco años, y convoca junta general de accionistas dos veces al año y empieza a enseñarles? ¿Porqué no hace la segunda generación con respecto a la tercera y celebran junta general de accionistas con veinticinco personas? ¡Es es bueno que aprendan! ¿Porqué les miedo a los gestores?

• Lef: ¿No todos los accionistas, además, servirán para ser consejeros?

M.A.G.: Efectivamente. El nivel para ser un buen consejero es un nivel que debe permitir tomar acertadamente decisiones de gobierno. Por ejemplo: la decisión de quitar o no al director general de la compañía, la decisión de la remuneración del equipo directivo o la decisión de la estructuración de dicho equipo. Lo que sucede es que en la segunda generación, por ejemplo, hay tan pocos accionistas que esa función equivale muchas veces a la de consejero. Por eso la formación del accionista familiar, en esos casos, es tan importante.

• Lef: Tenemos accionistas a los que se les consulta y no están formados. Este es un caso. Pero lo normal es el caso de los accionistas a los que nunca se consulta y que están en la inopia total. ¿Y eso es un riesgo para la empresa, no?

M.A.G.: Totalmente. Es así. Hay que avanzar en todo lo que significa que haya participación, que haya formación.

• Lef: ¿Por lo que explica se da la paradoja de que la familia, si no está bien organizada, puede convertirse en un riesgo para la propia Empresa Familiar?

M.A.G.: Efectivamente. Otro riesgo que tenemos en las Empresas Familiares es precisamente la propia familia. Si la familia es una familia bien ordenada normalmente tiene reglas para intentar ser todos lo más felices posibles. En la familia damos identidad a las personas que forman parte de ella, les damos educación, posibilidad de formación, les damos ayuda económica, etcétera, etcétera. Nuestra identidad nos proporciona felicidad: saber de dónde venimos, adónde vamos. Pero en una empresa hay otras reglas, que son las reglas de crear riqueza. Y como alguien aplique las reglas de la familia a la empresa irá mal. Es como aplicar las reglas de conducir en coche a las reglas de dar clase. La empresa es una meritocracia. Te quieren por lo que haces; en la familia te quieren por lo que eres. Está claro que no puedes confundir estas reglas. Si esto sucede, entonces tenemos a las madres que dicen: “a ese hijo tienes que ponerlo de director general” y al padre que responde: “cómo voy a ponerle de director general si nuestro hijo es más bruto que un arado”. O al revés, que la madre dice: “oye, tu hija tendría que sucederte”; y el padre que responde: “Pero no te das cuenta de que mi hija sirve para otras cosas”.

• Lef: ¿Qué hay que hacer, entonces, para organizar bien las relaciones entre empresa y familia?

M.A.G.: Pues muchas de las cosas que hemos mencionado. Hay que distinguir entre gobierno de la empresa y dirección de la empresa. El gobierno de la empresa es la junta general de accionistas y el consejo de administración, órganos en los que siempre está la familia, además de consejeros independientes, si los hay. En la dirección de la empresa se encuentra el ejecutivo principal de la compañía, el equipo de directivos y los comités correspondientes. Cuando la empresa no es familiar se distingue muy bien cada cosa. Pero en la Empresa Familiar, como el que tiene el 75% de las acciones además está en el consejo y además es el primer ejecutivo, el gobierno y la dirección de la empresa están confundidos. Pero eso no es bueno. Hace ya muchos años que se sabe que separar gobierno de dirección da mejores resultados. Konrad Adenauer lo vio clarísimo al acabar la Segunda Guerra Mundial: hizo hasta consejos de administración de dos escalones para separarlos más. Porque lo bueno es bueno tener opiniones distintas. No se trata que el gobierno sea el policía de la dirección, o que la dirección sea la que manipula al gobierno. No es eso. El objetivo es favorecer el contraste de visiones, de opiniones y de planes, lo que enriquece al conjunto.

Fuente: http://www.laempresafamiliar.com