De acuerdo con los resultados de nuestras investigaciones en el Centro de Empresas Familiares de la UDEM, las empresas familiares de Nuevo León están pasando por una etapa crucial muy particular. Se calcula que dos de cada cinco están ya en un proceso de cambio de generación. Algunas de ellas están en proceso de acuerdos para lograr lo que sólo tres empresas de 10 han logrado: pasar con éxito a la siguiente generación.
En nuestra experiencia, apoyando procesos de familias empresarias para el cambio de generación en el mando de la empresa, hemos encontrado que el proceso de acuerdos para la sucesión debe iniciarse con la elaboración de lo que Miguel Ángel Gallo llamó hace ya más de 10 años: el protocolo familiar.
Cada grupo familiar, de acuerdo con sus circunstancias familiares y empresariales, debe encontrar los puntos clave sobre los cuales ponerse de acuerdo. Hemos observado que son tres los asuntos sobre los que la mayoría de las familias necesitan tener consenso y que éstos deben tomarse para dos etapas importantes: la primera de las etapas es aquella en la que los padres e hijos trabajan juntos, mientras que la segunda se inicia cuando los hermanos se encuentran ya solos tomando decisiones sobre el negocio, sin la presencia diaria de sus padres.
Cada uno de estos asuntos causa inquietud y pone en tensión las relaciones familiares, afectando la objetividad con que se toman las decisiones de negocio, de donde se deriva el conocido fracaso en el cambio de generación.
El primero de los tres asuntos clave, sin que esto quiera decir que es el más importante, se refiere al empleo y flujo de efectivo para los miembros actuales de las dos generaciones.
Generalmente se da en las empresas familiares que el sueldo que se paga a cada uno de los miembros de la familia no ha sido fijado de acuerdo con un criterio de mercado, sino tomando en cuenta las circunstancias personales de cada miembro de la familia, en ocasiones sacrificando a algunos de ellos para favorecer a otros. Las preguntas que deben contestarse la familia son las siguientes: ¿Quién de la familia puede trabajar en la empresa? ¿Qué requisitos debe cumplir para poder tener acceso a un puesto en el negocio? ¿Cómo se van a distribuir el trabajo? Y finalmente, ¿cuánto debe estar ganando cada uno de ellos?
El segundo asunto que más comúnmente forma parte de los acuerdos de familias empresarias para su paso a las siguientes generaciones es el cómo tomar decisiones en conjunto.
Podemos agrupar las decisiones que toma la familia en cuatro ámbitos:
El ámbito familiar, generalmente a través de constituir un consejo de familia, en el que se decide sobre cómo formar una familia más fuerte, más unida, la transmisión de valores familiares y empresariales a las siguientes generaciones y el crecimiento personal de cada uno de sus miembros.
El ámbito de propietarios de empresa, a través de la asamblea de accionistas, en el que deciden cómo cuidar sus intereses como dueños del negocio.
El ámbito de consejo de administración, al que encomiendan cuidar lo que es de su propiedad y representarlos ante quienes operan la empresa.
El ámbito de operación de empresa, principalmente en cuanto a las obligaciones del director general para mantener la empresa próspera. La complejidad más común en la empresa familiar es que las personas que están en cada uno de los ámbitos de toma de decisión, son las mismas, lo que provoca confusión y dificulta los acuerdos.
El tercer asunto es también un tema muy delicado y fuente de conflictos entre los miembros de la familia: cómo va a quedar en el futuro la propiedad de la empresa.
Algunos dueños de empresa deciden heredar en vida, decisión que puede convertirse en un error que divide la familia y que amenaza su sustento en una etapa en la que se supone deben vivir con tranquilidad, disfrutando el fruto del esfuerzo de toda su vida y buscando retos más trascendentales.
Algunas veces, los hijos tienen dificultad en reconocer que la decisión sobre el futuro de la propiedad atañe únicamente a sus padres como dueños que son. Los jóvenes que han trabajado en la empresa se cuestionan, algunas veces en forma legítima, si los esfuerzos y sacrificios que hacen en favor de la empresa los harán herederos de una mayor proporción de propiedad. Generalmente, las sorpresas sobre cómo queda la propiedad, reveladas con la lectura de un testamento, ocasionan más problemas que estabilidad.
De una respuesta clara y consensuada a cada uno de estos tres asuntos vitales depende que la familia se comprometa al éxito del proceso de cambio de generación que está viviendo y que avanza inevitablemente.
Fuente: Mauricio Eduardo Alvarez Martínez es Director del Centro de Empresas Familiares de la Universidad de Monterrey, miembro del Consejo del Family Firm Institute con sede en Boston, MA y empresario familiar.
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