Cómo influye la más fundamental de las relaciones familiares en el ámbito de un negocio. Desde los sentimientos encontrados hasta la competencia: ¿quién sabe más? El espinoso problema de planificar la sucesión. Consultores y empresarios hablan de los problemas y las soluciones.
Las estadísticas brindan una clara muestra de la importancia que las empresas familiares tienen en la economía de la Argentina. Sin embargo, pocos reparan en que, detrás de cada una de las alrededor de 1.200.000 firmas y de los 3 millones de familias que trabajan con sus parientes hay, a menudo, relaciones entre padres e hijos que transmitieron el legado de una generación a otra.
Aunque no siempre es así. Esa visión idealista se viene al suelo cuando aparecen los números que muestran que el 70% de las empresas desaparece en la primera generación familiar, cada 30 años, y la proporción se repite en las generaciones siguientes.
Claro que el crecimiento demográfico ha logrado revertir la curva y cada vez hay más empresas familiares, muchas de las cuales lograron sortear la crisis de 2001, pero con huellas todavía difíciles de borrar pese a la recuperación económica del país.
El consultor Carlos Kaplun, especialista en asesorar a familias que comparten un negocio, advierte que “buena parte de las empresas en actividad son aquellas que no desaparecieron pero casi, y, por lo tanto, están subsistiendo. Esto no es sólo un fenómeno de cifras; deja marcas en la gente”, sostiene.
Al calor de la crisis
Una de esas típicas historias de Pymes argentinas es la de Macona, una firma dedicada a la construcción fundada hace algo más de 40 años, y en la que el padre de Carlos Andolina llegó a trabajar junto a sus dos hermanos, que actualmente tienen sus propios emprendimientos, también vinculados con el rubro. “Estuvimos a punto de fundirnos. Casi perdemos la joya de la abuela”, cuenta su actual dueño.
El lado bueno de esta historia es que la crisis jugó un papel clave en la integración de sus dos hijas mayores a la empresa. “Estuvieron al pie del cañón, defendiendo el negocio“, dice Andolina. Por ahora, de los tres hijos más chicos, María Sol va participando de a poco, un camino que probablemente también siga Sofía, de 14. Y, según viene diciendo Pedro, de 12, su plan es estudiar arquitectura para trabajar junto a su papá.
Aunque, en su momento, Carlos prefirió trabajar con su padre en lugar de terminar la escuela secundaria, ahora los tiempos han cambiado: las funciones están repartidas y las chicas cumplen turnos de medio día para poder dedicarse a los estudios. Luciana terminó su licenciatura en Recursos Humanos, y Daniela está cursando la carrera de Contador Público. “Para ellas, es una oportunidad, tienen un respaldo y yo les voy enseñando el negocio”, cuenta.
Claro que viven la situación de otra manera. “Siempre me gustó andar en los camiones y hacía el trabajo de cualquier peón. De a poco comencé a acompañar a mi papá hasta que aprendí a llevar la empresa”, cuenta Andolina.
Las chicas alternan entre atender el mostrador y llevar las tareas administrativas. Al parecer, la clave de la convivencia pasa por funcionar como un equipo, y no dramatizar las diferencias. “A veces es difícil porque hay choques y se discute, pero es normal que eso ocurra”, dice Andolina. Si la cosa pasa a mayores, entra a tallar la relación familiar. “Puede haber algún recelo pero no se lleva a casa. Se arregla entre padres e hijos“, cuenta.
Después de tanta lucha, imagina que sus hijos seguirán con la empresa. “Si tienen conducta y no se dejan marear, sabrán aprovechar la base que les dejo”, dice.
Paso a paso
Aunque para los Andolina todavía resulta prematuro decirlo, es probable que cuando la empresa quede en manos de los hijos, el padre no termine de despegarse del día a día, por una sencilla razón: “la identidad del fundador de la empresa y de sus familias está construida con ladrillos de lo que es la empresa”, dice Jorge Hambra, presidente de Club de Familia. “Muchas empresas familiares llegan a desaparecer por no venderlas a tiempo”, afirma.
En la misma línea, Kaplun sostiene una teoría inquietante: “Es demostrable que si las empresas de familia hicieran ciertas cosas simples para evitar desaparecer en la primera generación, en cinco años podría resolverse el problema de desempleo en la Argentina”. En su opinión, la clave pasa por la actitud del fundador: “Debe aceptar que habrá un traspaso generacional, y en lugar de demorarlo, tiene que facilitarlo“.
Al parecer, a Guillermo Dietrich le resultó bastante sencillo asimilarlo. A diferencia de las empresas donde el hijo llega a continuar la tarea del padre, en esta concesionaria de autos se puede decir que los chicos se integraron cuando la firma estaba por dar un giro clave: la escisión de Autolatina, y la división de concesionarias de Ford y Volkswagen que escindieron la empresa en dos e inauguraron una nueva etapa. Desde la mirada de Dietrich padre, “en 1995, la llegada de la nueva generación marcó la refundación de la empresa, porque si hubiéramos seguido con la misma facturación y las mismas unidades de negocios estaríamos fundidos”.
La única de las hijas que por ahora no trabaja en la empresa es la más chica, de 22. Los demás, “empezaron en la empresa como algo natural, sin darnos cuenta”, dice Dietrich.
Portación de apellido
Claro que hay un detalle en la historia de la firma que no pasa inadvertido. Según cuenta Dietrich, cuando comenzó a los 20 años su primer negocio “tenía claro que, o bien era corredor de autos o tenía mi propio negocio”. Con la ayuda de un concesionario (y de Juan Manuel Fangio “que me daba algunos autos para vender”, dice) comenzó en 1964 a darle forma a lo que hoy es el Grupo Dietrich. “Esta empresa se armó con pasión y esa pasión se armó en la casa”, dice.
Y como no podría ser de otra manera, se trasladó a los hijos: “Además de ser la empresa Dietrich, es el apellido nuestro y lo defendemos a muerte. Sería muy conflictivo para nosotros vender y que otro se quede con el apellido” asegura Lucila Dietrich, de 32 años, directora del área de comunicaciones y recursos humanos de la empresa.
La cultura que impera en la empresa, impregnada por su fundador, es la de “liderazgo compartido”. El propio Dietrich dice que “el número uno no soy yo, es el directorio que está integrado por los cuatro”.
En el momento de la división, Guillo, de 37 y Hernán, de 36, dejaron de lado su propia empresa de motos y se volcaron de lleno al manejo de la concesionaria Ford, mientras que Guillermo padre se quedó con la comercialización de Volkswagen.
Pero eso no duró mucho, y cuando decidieron unificar el negocio también cambió el nombre de la empresa, que borró el nombre de Guillermo de su razón social: “Pensé que era bueno sacar el nombre, porque así se llama también mi primer hijo. Ahora todos tenemos el mismo peso”, dice Dietrich.
Actualmente, Guillo es licenciado en administración de empresas y director comercial de la empresa. Le sigue Hernán, un año menor, director comercial, y Lucila, de 32, que tiene a cargo el área de comunicaciones y recursos humanos.
Empezar de abajo
Que los hijos se incorporen paulatinamente a la empresa del padre puede resultar una alternativa para evitar la confusión. Carlos Calvi, hijo de un empleado de la antigua YPF, comenzó a los 18 años como ayudante de un pequeño taller.
En 1997 vio la posibilidad de encarar su emprendimiento propio. Lo hizo en forma unipersonal y al poco tiempo logró un espacio en el mercado de instrumentación industrial. Así nació Servaind, que pronto requirió incorporar personal para responder a la demanda del mercado. Calvi decidió entonces incorporar a su yerno al área administrativa.
Luego se sumaron dos de sus tres hijos: Gabriela y Mauricio, de 24 años, quien confirma que empezó de abajo, ayudando a su cuñado con las cuestiones relativas a la administración, embalajes y tareas de cadetería.
“Empecé a los 16 años, cuando todavía iba al secundario. Cuando empecé la carrera de contador público, pedí colaborar un poco más dentro de la empresa. A medida que me interiorizaba del negocio fui participando más; luego comenzaron a pedirme mi opinión. La empresa creció y yo también siento que crecí“, cuenta Mauricio.
En Servaind, la incorporación de los hijos se dio de forma gradual. “No me siento hijo de“, asegura Mauricio y explica que “fue parte de la cultura familiar que los hijos nos incorporáramos a la empresa desde abajo. No tuvimos la bandeja servida. Se respeta quién hace qué cosa, quién manda”, afirma.
El juego de las diferencias
Claro que esa mirada tiene matices de interpretación. Según Gustavo Tondi, de Business Consultants, a veces puede crearse
un punto de tensión muy común en los negocios familiares: la incapacidad para delegar, “sobre todo en las empresas cuyos padres fundadores tienen una personalidad fuerte. Los que construyeron la organización con mucho esfuerzo tienen dificultades para delegar porque tienden a pensar que son los únicos capacitados para hacer el trabajo y además sienten temor a perder el control o el poder” apunta.
Y si al padre le cuesta delegar, al hijo le costará subordinarse. “Tienen otra mirada y fundamentalmente otra formación. No quieren sentirse el hijo de. Esto los lleva hacer de otro modo lo que ya estaba hecho por el padre”, señala el consultor de empresas Jesús Fabeiro.
Algunos padres lo entienden. Calvi ve que “los hijos suelen renegar de sus propios padres, pero con el tiempo empiezan a parecerse bastante”.
A menudo, las diferencias se acentúan cuando el hijo se entusiasma con propuestas e ideas innovadoras que aprendió en la universidad y se encuentra con que no son tomadas en cuenta, ya que la empresa funciona bien sin esos cambios. Para Kaplun “eso se debe a que en la universidad se preparan profesionales para que trabajen en empresas de capital. Entonces salen preparados para generar mayor rentabilidad, y lo que quiere la Pyme es trascender en el tiempo”.
Mandato familiar
“De alguna forma, instintivamente, hicimos la empresa pensando en nuestros hijos“, afirma Priscila Almirón, esposa del médico Gerardo Figueroa Paredes. Y algo de eso debe haber, porque los primeros ladrillos de la clínica que levantaron en la localidad bonaerense de Isidro Casanova, y que que comenzó a tomar forma en 1973, tienen la misma edad que Gerardo hijo, que actualmente se ocupa junto a su madre del área de administración. Además está Julia, de 30 años, psicóloga, que maneja el área de recursos humanos, y Pablo, de 28, que estudia medicina. Los que por ahora se mantuvieron al margen son Lorena, de 28, que es maestra jardinera, y Facundo, de 17.
En la relación, los que más aportan son los hijos, tratando de entendernos. Con el ímpetu, la energía y la visión que tienen son mas objetivos a la hora de entendernos”, asegura Priscila.
De tal palo
Carolina Bandoli prefirió acumular experiencia en otras compañías antes de trabajar junto con su padre, Ivo Bandoli, en Hipernet, una firma especializada en el desarrollo de software para la gestión empresaria. Así y todo, hasta que decidió quedarse definitivamente, después de terminar sus estudios en Ingeniería, en 1999, hubo varios intentos fallidos. Una de sus principales preocupaciones cuando comenzó a ocupar la función de directora de Marketing fue trabajar como cualquier otro empleado.
Por su parte, Ivo Bandoli reflexiona sobre la idea de que los hijos deben agradecer la oportunidad que se les está dando. “Si el padre cree que el hijo le debe un favor por estar trabajando en la empresa, eso es un verdadero problema”. Por otro lado, confiesa que le encantaría que su hija continúe con Hipernet, “pero la idea tiene que gustarle a ella”.
Cuando yo no esté
“La cuestión de la sucesión es difícil, sobre todo cuando el hijo mayor decide dedicarse a otra cosa. Esto se acentúa más si el hijo es único”, explica Tondi.
Fabeiro aconseja, en estos casos, recurrir a un tercero, que siempre aportará una cuota de objetividad, “sobre todo porque puede decir cosas que entre los integrantes de la familia no se pueden expresar”.
De alguna manera Dietrich ya delegó la empresa, aunque sigue participando activamente. Según dice, su papel ahora es “hacer relaciones públicas” y toma como un hecho natural la continuidad.
Su norma es que los hijos políticos no integren la sociedad. “Porque eso puede provocar un desgaste entre los miembros mas jóvenes”, sostiene.
El sueño del matrimonio Figueroa es dejarle la empresa a sus hijos y, de ser posible, que también los sucedan sus nietos “Poder ver que el sanatorio perdure en las generaciones sería un sueño cumplido”, dice Priscila. Todavía falta. “Pero no mucho más”, asegura: “En unos cinco años, tienen que tener la edad y la experiencia para asumir esa función”, sostiene. Pero para despejar dudas, deja claro que eso no significa que vayan a desligarse del todo. “Uno siempre cree que va a aportar un consejo de padre”, apunta.
Autor : José María Lamorte.
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