El árbol estratégico

por Juan Sobejano
Uno de los principales problemas que tienen las pequeñas empresas, PYMES o micro-PYMES es el de disponer de un modelo de gestión y estratégico digno de tal nombre. La regla general es gobernarse en torno al do it yourself y a la intuición. Para Alejandro Castillo y Laurent Ogel esto no parece ser un problema y, antes al contrario, han diseñado un modelo conceptual que aúna el pensamiento de diseño, la intuición como herramienta estratégica y el enfoque a las pequeñas empresas. De este proceso surge el árbol estratégico.
El árbol estratégico nace desde una triple visión, un triple balance social, económico y ecológico. Desde mi punto de vista esta triple visión es acertada. Creo que lo económico y social es obvio, pero yo entiendo lo ecológico en un sentido amplio, es decir, no referido sólo a su componente de sostenibilidad ambiental, que también, sino de sostenibilidad en el ecosistema del que la empresa forma parte y desde una doble visión: interno y externo (sostenibilidad estructural y sostenibilidad socioeconómica).
Me parece realmente interesante la integración dentro del proceso estratégico lo que los autores llaman el “archivo profundo”. Como dicen los autores:
Son experiencias de referencias valiosas para vuestra organización. Podrán ser experiencias personales pero en la medida que afecten al colectivo. Podrán se negativas o positivas. Incluid también experiencias que no habéis vivido pero que reconocéis que forman parte de vuestras aspiraciones.
Este archivo profundo es clave que, poco a poco se vaya explicitando, pues condiciona de forma directa a la cultura corporativa de vuestra compañía.
Un archivo profundo maduro deviene en un mapa de creencias que es diferente y propio de cada organización.
El reconocimiento a la existencia de ese subconsciente y parte personal que nos define y que proyectamos en nuestro día a día y su integración en la estrategia de la empresa es muy interesante porque ayuda a dotar al proyecto de una personalidad particular y única. Evidentemente en las grandes empresas ese archivo profundo tiende a diluirse entre tantos departamentos, trabajadores, procesos y normas, pero la emprendeduría aparece como un entorno natural para integrar nuestras vivencias en nuestras organizaciones.
Este archivo profundo es la base de nuestros valores, las raíces que alimentan a nuestro árbol. No hablamos de valores éticos, que también pueden incluirse, sino de aquellos principios que nos gobiernan y marcan nuestro modelo vital, tanto personal como empresarial. Volvemos a los autores:
Si en un primer momento “te salen”: calidad, experiencia, excelencia… vuelve a empezar.
Entendemos a los valores como las gafas con las que miras, las raíces con las que extraes las sales minerales.
Si para tú organización es importante la innovación, este valor configurará tus tareas, la relación con tus proveedores y clientes. Aconsejamos apellidar los valores pues hay muchos matices dentro de un mismo valor; innovación sin límites, innovación relacional, innovación natural, innovación tecnológica, innovación afectiva, innovación cultural.
Por cada valor asentado, escribe otro a conseguir, valor aspiracional, que reconoces como no alcanzado.
Los valores se construyen desde la base del archivo profundo / creencias.
Sin duda los valores no suelen ocupar un lugar muy destacado en el pensamiento de los emprendedores, pero pueden ser fundamentales para ayudarnos a dirigir nuestros pasos y a tomar decisiones que no nos alejen de nuestro modelo.
Esta parte sobre la que se sostiene el árbol y que supone la base de la que nace todo el proceso posterior se completa con la misión. Ésta se basa en el archivo profundo y en los valores, tanto asentados como aspiracionales, y en cierto modo responden a la pregunta de “para qué”, para qué he creado mi empresa, para qué sigo el camino iniciado.
Una vez definida la parte que forma la base sobre la que se sustenta la organización y el proyecto conviene centrarse en el resto del árbol. Comenzamos por la parte operativa, el tronco del árbol:
Esta es la visión que ayuda a situar objetivos medibles y cuantificables, para ello habéis de elegir hitos y eventos significativos que te permitan evaluar si los habéis conseguido. La VO se puede hacer en tramos a 1 año / 3 años / 5 años.
La VO se construye a través de los planes operativos de cada área.
A partir de aquí comenzamos a desarrollar toda la arte visible del proyecto. El aprendizaje y crecimiento se presenta como elementos fundamentales, como un constante caminar hacia un enfoque de calidad y perfeccionamiento. Pero debemos enfocar este aprendizaje en todos aquellos elementos que forman parte de los procesos o elementos superiores, y que de un modo u otro nos puede hacer mejorar en procesos o propuesta de valor e incluso desarrollar acciones de innovación.
Posteriormente es conveniente identificar los procesos que van a hacer que seamos capaces de desarrollar nuestra propuesta de valor.
Podrían ser: de gestión, administración, creación, producción, implementación, formativos, docentes, comerciales, etc.
El día a día de cada organización.
Los procesos sostienen la propuesta de valor, aquellos productos o servicios que ofrecemos como empresa y que nos hacen tener una posición en el mercado. Como dicen Castillo y Ogel, “la propuesta de valor se hace desde la diferencia”. Recordemos la importancia de la propuesta de valor, es por eso por lo que se sitúa en el centro del lienzo de análisis de modelo de negocio. No es una mera concesión estética, sino que ofrece una clara visión estratégica de la empresa. La definición de la propuesta de valor no es que tenga que estar sustentada por todo el trabajo hecho hasta ahora, es que ha de encajar en el modelo construido, ha de formar parte como una pieza de puzle.
Los resultados se miden a través de un triple balance, formado por una parte económica, una parte social y una parte ecológica (desde mi punto de vista con la doble visión señalada al inicio) y que nos presentan a la empresa como un todo integral.
Estas 4 partes (aprendizaje y crecimiento, procesos, propuesta de valor y triple balance) forman el plan operativo, con revisiones y controles periódicos desde una visión poliédrica (marketing, finanzas, operaciones…)
Todo esto viene impulsado por la visión utópica:
Esto es las grandes motivaciones que impulsan a vuestra organización. Generad una imagen motivadora que se relacione con vuestro archivo profundo, valores y misión. No importa que no sea alcanzable. Recuerda que nos dinamizan los deseos y sueños, no las necesidades.
Junto con la misión, la visión utópica supone una dirección de nuestras actividades, un impulso a nuestro proyecto que va más allá del día a día y conecta al emprendedor, PYME o microPYME con un componente inspirador tan ajeno en ocasiones a las grandes empresas.
Es fundamental conocer nuestro público, aquellos segmentos posiblemente más predispuestos a aceptar nuestra propuesta de valor. Los valores suelen ser fundamentales, y un alineamiento entre nuestros valores y los de ese público incrementan en gran medida las opciones de éxito y fidelización de nuestras propuestas.
Una herramienta muy interesante para conectar nuestro modelo con ese público es el storytelling, la utilización de un modelo de comunicación basado en historias y en un contacto no sólo intelectual. Volvemos a los autores:
El cliente externo necesita entendernos globalmente. Nuestra historia tiene que tener tres variables integradas:
-Pulsional-busca la anécdota atractiva y recordable.
-Racional-lógica y compresible.
-Afectiva-Coherente con nuestros valores y archivo profundo.
Hoy la transparencia vincula y fideliza.
El modelo del árbol estratégico representa una herramienta de reflexión muy interesante y que puede servir para ordenar y sacar partido del modelo intuicional que suelen utilizar las pequeñas empresas. La adecuación del proceso estratégico a las características propias de las PYMES y microPYMES puede ser una interesante aportación de esta metodología.
Autor Juan Sobejano – http://www.juansobejano.com/2012/03/27/el-arbol-estrategico/
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