por Enrique Núñez Montenegro
Guillermo nació con todos los dones para ser un gran comerciante. Antes de cumplir dieciocho años, trabajó en labores agrícolas, lavando autobuses y cobrando como “chinguero” cuando había que ir cobrando de asiento en asiento, con las monedas sonando en una mano y una habilidad de equilibrista. Lo sé porque yo también lo hice algunas veces. Más adelante, Guillermo trabajó como ayudante en talleres de mecánica, en labores agrícolas y en talleres de rectificación y pintura. Un simple operario. También trabajó durante un buen tiempo como peón de un topógrafo, abriendo camino entre fincas para levantar planos catastrales.
Pero Guillermo tenía sueños de grandeza.
Se convirtió en comerciante. Vendió de todo: desde encendedores de cigarrillos, pasando por vehículos usados, hasta yuca y plátano que sembraban en las zonas más alejadas de su país. Fue ahí donde encontró su lugar, estaba en su elemento.
Se convirtió en uno de los comerciantes más grandes de yuca, plátano, sandía, melón, piña y otros productos de la región.
Su crecimiento fue inmenso. De comerciante se convirtió en empresario, pero no logró el control necesario de su negocio.
Hace cinco años, Guillermo estuvo a punto de perderlo todo.
Tenía deudas que superaban los ocho millones de dólares, de las cuales solo dos eran con proveedores comerciales con facturas que llevaban meses vencidas. La empresa tenía pésimas negociaciones con clientes y una bajísima rentabilidad. Se dio cuenta de que su empresa no tenía capacidad para pagar sus deudas.
La presión de los bancos era muy fuerte, y había perdido toda su credibilidad con ellos. Lo peor era la presión de los proveedores comerciales, muchas veces llegaban a buscarlo al negocio en grupos para exigir su pago. Además era muy estresante reunir los pagos quincenales para una planilla de casi doscientos trabajadores.
En esas estaba Guillermo cuando fui recomendado para realizarle un Diagnóstico Financiero. Generalmente tardo tres meses en hacerlo para empresas de tamaño mediano, pero, en menos de cuatro semanas, supe que la empresa no tenía “sangre” para seguir. Es decir, no estaba generando ganancias y los problemas eran demasiado grandes. No tenía capital de trabajo y no generaba flujo de caja. Estaba en números rojos, prácticamente en quiebra.
Hablé con Guillermo y su socio Erick. No tenía sentido seguir con el Diagnóstico Financiero. Les propuse un proceso intensivo de Reingeniería Financiera. Yo contaba con el apoyo del gerente general, quien había llegado hacía dos meses y me había recomendado en esta empresa. Él me había conocido haciendo algo parecido en unas empresas de venezolanos un año antes.
Guillermo era un hombre joven, de cuarenta años, enérgico y positivo, ambicioso y seguro de sí mismo. Erick era un poco mayor, inseguro a la hora de tomar decisiones, temeroso. Había tenido a su cargo durante años la parte financiera y administrativa, así como la negociación con los clientes.
Con el visto bueno de ambos, preparé el plan de trabajo e iniciamos un intensivo proceso de Reingeniería Financiera que iba a tardar al menos seis meses.
Cuando estás en una mala situación financiera, empiezan a llegar los “aprovechados” y, con justo espíritu emprendedor o de oportunidad, te ofrecen comprar la empresa, muchas veces a precios ridículos y hasta ofensivos. Guillermo y Erick firmaron una opción de compra-venta por 11 millones de dólares. Si la empresa se vendía, podían pagar todas sus deudas y comenzar de nuevo.
Pero la opción de compra-venta se venció y se concedieron dos semanas más de plazo; sin embargo, nunca llegaron con el dinero. Entre tanto, seguíamos trabajando fuertemente con el programa.
Un PRF (Proceso de Reingeniería Financiera) implica cambios en todas las áreas de la empresa:
- Se empieza por la parte financiera y contable. Es necesario conocer la realidad de la empresa, la situación financiera exacta y los resultados del negocio. Hay que conocer los márgenes de ganancias que tiene la operación y el tamaño de los costos fijos.
- Hay que reestructurar la parte administrativa del negocio, empezando por las jefaturas y el personal administrativo. Es necesario conocer con quiénes se cuenta y con quiénes no.
- Hay que empezar a dar la cara ante proveedores y bancos, hacer ofertas concretas, hablar claramente con ellos.
- Hay que mejorar las negociaciones con clientes, ver la cartera de productos, medir el margen de ganancia de cada uno.
- Y muchas otras tareas que implican un cambio total dentro de la empresa.
Lo más duro de todo fue decirle a los proveedores que durante seis semanas no se les pagaría absolutamente nada, pero que la empresa necesitaba que siguieran enviando materias primas. Algunos aceptaron, otros no.
Con los números más claros, comenzamos a visitar de nuevo a los proveedores y ofrecerles pagos de acuerdo con la capacidad real de la empresa y que sí se podían cumplir. A veces daba pena llegar a ofrecerle a un proveedor con quien se tenía una deuda de cien mil dólares que se le iban a pagar quinientos semanales, más las facturas que se fueran venciendo ordinariamente. Con otros, los arreglos de pago eran de 1,10 o 1,25. Es decir, si nos facturaban 1,000 dólares, les pagábamos 1,100 o 1,250.
El socio Erick no soportó la presión y dejó el barco.
Entonces, Guillermo tuvo que enfrentarse a la situación solo y empezar a desprenderse de bienes personales para usarlos como medio de pago a los proveedores que más presionaban o como garantías colaterales para que aceptaran las propuestas.
Mientras tanto, había que tratar de ser lo más puntual posible con el pago a los bancos. Eran casi cien mil dólares los que se pagaban cada mes, y se estaban pagando con retraso.
Cinco meses después, visitamos al gerente de operaciones del banco, con el cual se tenían las mayores deudas. La experiencia fue ingrata, pero necesaria. El banco no creía en la empresa, no confiaba en su capacidad de administrar el negocio ni de pagar las deudas. La información financiera le llegaba con meses de retraso y no creía en ella, pero haber dado la cara y contar lo que ya se había logrado abrió espacio para que el banco empezara a creer en que algo había cambiado en la empresa.
Las cosas comenzaban a mejorar. La empresa había logrado mejores negociaciones con los clientes y los proveedores empezaban a ver dinero todas semanas.
Pasaron los seis meses del Proceso de Reingeniería Financiera, pero faltaba más.
La empresa necesitaba más capital para seguir invirtiendo. Los bancos no estaban dispuestos a prestar más, pero sí aceptaban readecuar las deudas y ampliar el periodo de gracia, y eso bajaba la cuota mensual que se debía pagar por esas deudas.
Otros bancos apoyaron la compra de maquinaria y equipo, también algo de capital de trabajo, pero en pequeñas cantidades.
Todos los cambios y las decisiones ayudaron, como piezas de un gran rompecabezas que va tomando forma poco a poco.
Hoy, la empresa vende más de seiscientos mil dólares mensuales. Tiene trescientos trabajadores, ha duplicado su capacidad de producción y debe los mismos ocho millones de dólares que hace cinco años, pero es dos veces más grande.
Han ofrecido comprarla en más de veinte millones de dólares. Guillermo todavía no está dispuesto a venderla.
Sigo brindando asesoría a Guillermo en su empresa. Tiene nuevos retos para el próximo año y nuevos riesgos. Es una historia impresionante y valiosa.
Guillermo y muchos otros empresarios como él han pasado por situaciones dramáticas. No una vez, en algunos casos hasta dos o tres veces. Antes de tener éxitos impresionantes, parece que es necesario pasar por estas pruebas.
El hecho de haber superado una etapa tan difícil como la que pasó Guillermo con su empresa no quiere decir que no vuelva a repetirse. Las circunstancias cambian y los riesgos son mayores cuando se está creciendo. El empresario siempre debe estar atento a las señales.
La historia de Guillermo es una historia real. No es un cuento de hadas, por lo que no puedo terminar diciendo que “fue feliz para siempre”. Guillermo ha asumido nuevos retos y hoy en día está haciendo una inversión millonaria para duplicar nuevamente el área de producción y la capacidad de producción. Tendrá meses muy difíciles, asume un gran riesgo. Por supuesto, espera comenzar a recuperar esa inversión dentro de año y medio.
¿En qué situación se encuentra tu empresa ahora? ¿Conoces la realidad de tu negocio? ¿Sabes si está realmente generando ganancias y si es sana financieramente? Te invito a dejar tus comentarios al final de este artículo.
Autor Enrique Núñez Montenegro- Tu Coach En Más Ganancias para tu Negocio - Escrito por Enrique Núñez Montenegro, es consultor de empresas, lleva 30 años asesorando y acompañando empresarios en las más diversas actividades económicas. Su misión es promover el espíritu emprendedor, entrenar, asesorar y acompañar a hombres y mujeres que han decidido ser dueños de su propio destino, de su propio negocio. Si deseas consultoría en tu empresa para duplicar o triplicar tus ganancias puedes escríbele a coacharrobaenriquemontenegro.com – http://www.conocetunegocio.com/.
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