Más que comunicación: las conversaciones en la empresa.

Hayamos o no reparado mucho en ello, hemos de admitir que la conversación es seguramente la principal herramienta de los directivos; la relación de éstos con sus colaboradores, o con los clientes, se materializa en conversaciones. Sin embargo, no siempre nos sentimos satisfechos de las mismas: en algunas ocasiones y en alguna medida, en vez de converger, divergimos; en vez de generar confianza, producimos tensiones y alarmas; en vez de solucionar problemas, creamos nuevos.

Hay quien habla del “arte” de conversar. La conversación es tan importante que a veces parece un fin en sí misma; pero en nuestro ejercicio profesional la utilizamos -o deberíamos utilizar- como medio. Quizá la mayoría de los directivos sean buenos conversadores (y puede que esto haya contribuido a su progreso profesional), pero todos podemos mejorar en beneficio de los resultados. No cabe duda de que conversaciones más inteligentes y penetrantes, con buena indagación y escucha, con buena preparación y alegación, contribuirían sensiblemente a la deseada inteligencia de nuestras organizaciones.

Uno recuerda que, cuando en los años 80 participó en un seminario de “Comunicación en la empresa”, le explicaron lo del Análisis Transaccional. Quizá fuera lo adecuado hace 20 años, pero ahora ya casi todos solemos abordar la comunicación como adultos y, tras este progreso, hemos de perseguir otros.

Diferentes autores, dentro de la literatura del management, aluden al hecho de que personas individualmente lúcidas no siempre lo parecen tanto, cuando se reúnen en conversación; cuando nos reunimos, pueden surgir elementos que afecten a la eficacia de la comunicación y, por consiguiente, a los resultados -conclusiones o decisiones- a que se llega. Es, efectivamente, como si el cociente intelectual del colectivo resultara inferior al de los miembros. Con una conversación inteligente y eficaz, buscamos, por el contrario y naturalmente, que el cociente intelectual resultante supere al mejor de entre los participantes.

Pero, antes de seguir y conscientes de haber usado términos que pueden confundirse, convengamos en denominar “comunicación” a la interacción de personas en un contexto común determinado. La “conversación” va más lejos: supone el avance de la comunicación por diferentes y sucesivos contextos, con espíritu generativo. Digamos que la conversación resulta eficaz cuando su espíritu generativo se materializa. Y digamos también, aunque no haga falta, que denominamos “reunión” al marco o escenario en que se produce la conversación. Con la propuesta de estas definiciones, queríamos subrayar la importancia de la conversación y su contribución a la inteligencia colectiva.

Tipos de conversaciones

Distintos expertos (Senge, Walden, Echeverría, Stata y otros) proponen parecidas clasificaciones de las conversaciones dentro de la empresa; creemos que todos ellos reconocen conversaciones orientadas a:

 - Construir relaciones de confianza, y aun de compromiso
 - Aprender en equipo, mediante el diálogo.
 - Explorar posibilidades u oportunidades.
 - Llegar a las mejores conclusiones o decisiones, sobre un asunto.
 - Establecer planes de acción.
 - Encarar obstáculos y solucionar problemas (breakdowns).

Naturalmente, alguna reunión puede atender a varios de los anteriores propósitos y quizá a algún otro; pero parece acertado situar en primer lugar la construcción de relaciones. Como consecuencia de este tipo de conversaciones -en ello incide Ray Stata-, uno deja de sentirse únicamente responsable de su actuación, para sentirse responsable del resultado colectivo. No parece recomendable mantener una conversación para explorar posibilidades o tomar decisiones, si antes no se han construido las deseadas relaciones.

Unas relaciones impregnadas de temor no servirían a nuestros propósitos (a la eficacia de las conversaciones), por eso hablamos de relaciones de confianza. Mediante la confianza, nos sentimos animados a compartir con los demás nuestras inquietudes, nuestros pensamientos, nuestras inferencias. No hace falta insistir en ello: sin el necesario clima de confianza, nuestro intelecto se cohíbe y aun inhibe.

No será nuevo para el lector aceptar igualmente la necesidad de los otros tipos señalados: conversaciones para el aprendizaje, conversaciones para la toma de decisiones, etc. En todos los casos, la eficacia exige, por una parte, que seamos bien conscientes de lo que perseguimos con la conversación, y por otra, una buena práctica de las habilidades en juego:

Habilidades cognitivas: Reflexión, capacidad de análisis y síntesis, pensamiento conceptual, perspectiva holística y sistémica, alegación, indagación, intuición genuina, concentración, creatividad, agilidad mental…

Atributos intrapersonales: Autoconfianza, iniciativa, autocontrol, flexibilidad, autotelia, compromiso, espíritu de equipo, afán de logro, integridad, prudencia, sentido del humor, amplitud de miras, balance optimismo-realismo…

Habilidades interpersonales: Escucha activa, empatía, liderazgo, influencia, cooperación, conciencia política, comunicación oral, desarrollo de los demás, sociabilidad, aprovechamiento de la diversidad, catálisis de cambios…

Creencias

“La autoridad moral es más poderosa que el poder formal”, “hay que compartir los conocimientos”, “los demás pueden tener ideas muy valiosas”, “subestimar la inteligencia de los demás constituye un grave error”, “el aprendizaje permanente resulta inexcusable”, “el cliente constituye la principal referencia”, “la razón es de quien la tiene, aunque no sea el jefe”, “la innovación y la mejora continua son una necesidad”, “los trabajadores críticos pueden resultar más valiosos que los sumisos”, “lo que no comprendemos o vemos puede, no obstante, ser o existir”, “expresar serenamente los sentimientos es positivo”, “el consenso puede ser un buen final, pero rara vez un buen principio”, “si no resulta suicida, y sabemos formularla con rigor y mesura, la crítica es saludable”, “el fin no justifica los medios”, “siendo importantes los síntomas, las causas lo son más”, “la organización es un sistema vivo”…

Básicamente, hemos de producir razonamientos y sentimientos edificantes, y hacerlos visibles a los demás, y también hemos de estar atentos a los suyos, escuchando respetuosa y activamente; en definitiva, hemos de dialogar o discutir de forma más penetrante y constructiva. Haciéndolo así, contribuimos al aprendizaje y desarrollo de nuestra organización; por el contrario, los equipos que no se imponen decididamente estas competencias conversacionales pueden llegar, por ejemplo, a tomar decisiones más por cansancio que por consenso, a generar soluciones de compromiso, o a inclinarse ante la autoridad formal, conservando todos sus posiciones iniciales. Hagamos un repaso por algunas de las competencias a las que, quizá, prestamos menos atención.

Pensamiento reflexivo

Lo dice claramente Peter Senge: “Las conversaciones inteligentes requieren individuos capaces de reflexionar sobre sus propios pensamientos”. En la conversación inteligente, cada intervención enriquece al colectivo y contribuye a la consecución del objetivo perseguido: fortalecer relaciones, aprender, solucionar un problema… Igual que vamos al gimnasio (o hacemos ejercicio por libre) para mantenernos en forma, una buena manera de prepararnos para mantener conversaciones inteligentes es practicar el pensamiento reflexivo, es decir, la reflexión detenida. Expertos en aprendizaje organizacional (Peter Senge, Bill Isaacs, Chris Argyris…) nos alertan del peligro del pensamiento automático y nos invitan a disminuir la velocidad de nuestras inferencias.

Ciertamente y aunque no se deba generalizar, puede que dediquemos poco tiempo a pensar (aunque Cicerón ya dijo que pensar era como vivir dos veces), de modo que la reflexión no parece un ejercicio frecuente; pero debemos practicarla en beneficio del autoconocimiento y para cuestionar nuestros supuestos y aproximarnos a la realidad. Un supuesto equivocado nos incapacita, nos bloquea, nos ata, aunque no seamos muy conscientes de ello. Naturalmente, no estamos siempre equivocados, pero sí podemos decir que nuestra visión de la realidad es siempre incompleta.

Durante la meditación o reflexión podemos tomar conciencia de ello, si conseguimos lentificar nuestra escalada mental y cuestionar cada paso. Se diría que, mediante la reflexión autocrítica, discutimos con nosotros mismos, nos cuestionamos nuestra actuación, revisamos nuestros razonamientos, descubrimos nuevas conexiones, tomamos conciencia de nuestras rutinas defensivas, observamos nuestras actitudes y percibimos áreas de mejora en nuestro perfectible perfil.

Es verdad: sin la acción derivada, la reflexión se esfuma. “Idealmente -nos lo dice el profesor Csikszentmihalyi sin ánimo de descubrirnos nada- la acción y la reflexión se deben complementar y apoyar entre sí. La acción, por sí misma, es ciega; la reflexión, impotente”. Los ciclos reflexión-acción contribuyen sensiblemente a nuestro desarrollo personal y profesional; pero nuestro mensaje en este momento es que, siendo buenos pensadores reflexivos estamos mejor preparados para aplicar las técnicas de alegación e indagación, y mantener así conversaciones más inteligentes.

Alegación e indagación

Peter Senge, como otros expertos, postula un efectivo y equilibrado ejercicio de la alegación y la indagación (…to balance advocacy and inquiry) en la empresa. En España, sabemos que Carlos Herreros, presidente de la Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos, AECOP, ha estudiado en profundidad la conversación inteligente, y nos proporciona claves importantes. Prestemos mayor atención al nivel intencional de la alegación, porque no se tratará de vencer sino más bien de convencer y, a veces, ni eso: simplemente informar, aunque quizá con algunas pretensiones.

Si solamente ejerciéramos la alegación, el resultado de la conversación sería probablemente la victoria del más fuerte o del más hábil: esto nos parece familiar entre abogados o políticos, pero no parece lo mejor en la empresa. Si, por el contrario, solo ejerciéramos la indagación (característica del periodismo o de la policía judicial), resultaríamos más inquisitivos que constructivos. Lo más edificante es la combinación adecuada de ambas disciplinas.

En la alegación se han de explicitar los razonamientos con claridad y se ha de invitar a los demás a cuestionarlos y a exponer alternativas: esto nos puede llevar a reconsiderar nuestros supuestos y modificarlos. Y cuando ejercemos la indagación hemos de escuchar con atención y presencia auténtica (mindfulness), preguntar lo que realmente necesitemos saber y asegurarnos de haber recibido bien los mensajes.

Una desarrollada capacidad de reflexión -de la que ya hemos hablado- nos permitirá enriquecer nuestras creencias en tiempo real, si de verdad tenemos una actitud abierta; pero si la alegación requiere práctica, la indagación también es más laboriosa de lo que parece: aunque sepamos formular las preguntas adecuadas, podemos chocar con la falta de confianza o de destreza conversacional de los demás.

En 30 años he conocido algunos jóvenes directivos que, quizá consecuencia de un insuficiente autoconocimiento, parecían instalados en la alegación y aun en el predominio; ni los directivos ni, por ejemplo, los comerciales, deberían -me parece- instalarse en la alegación, alejándose de la indagación. También he visto directivos que, cuando practicaban la indagación, parecía más bien que estaban examinando o interrogando a sus colaboradores, si no condenándolos de antemano. Y, desde luego, he trabajado con directivos que parecían dominar el “arte” de la conversación; lástima que quien esto escribe no lo dominaba entonces (ni ahora).

Seguridad y confianza en uno mismo

Si no hablamos con seguridad, además de inquietar o aburrir a los demás, despertamos su desconfianza y somos claramente ineficaces. Claro, para la autoconfianza hay que empezar por el autoconocimiento, que es lo que le da solidez. Nada fácil, porque no solemos ser conscientes de que no nos conocemos suficientemente bien a nosotros mismos (ni a los demás). Las personas que confían en sí mismas adoptan y defienden sus posturas y decisiones sin importarles ir contra corriente, y, como dice Goleman, poseen “presencia”.

Pero esta confianza debe tener un fundamento sólido y no puede convertirse en arrogancia. Entre los temores agarrotadores y las dudas, por un extremo, y la petulancia y arrogancia, en el otro extremo, hemos de ubicar el punto idóneo de autoconfianza y seguridad, en el que además encuentra sitio alguna pequeña dosis de buen humor.

Espíritu de comunidad

La verdad es que tendríamos que detenernos en todas las competencias; lo hago en ésta porque normalmente no se profundiza en ella. Como yo la entiendo, supone: asunción de la identidad del colectivo, subordinación al mismo, y actitud de colaboración y cooperación; pero entremos, por ejemplo, en la subordinación: supone persecución del éxito de la comunidad, sacrificio de intereses particulares y actitud comprometida. Sí, suelo hacer el mapa mental de cada competencia. Entonces, uno observa más claramente que las competencias del directivo acaban solapándose entre sí; o, mejor dicho, acaban constituyendo una red de rasgos específicos.

Si uno va a una reunión a defender su territorio a toda costa, o a ampliarlo, o a desviar la atención de objetivos poco favorables, entonces la conversación será, probablemente, más torpe que inteligente, más superficial que penetrante. Profundicen ustedes en sus competencias favoritas, con o sin el método Buzan.

La conversación torpe

Con la ironía que le caracteriza, Scott Adams nos ofreció una buena caricatura de la organización torpe en su libro “El principio de Dilbert”. Pero además, los que llevamos más de 30 años de vida laboral podemos encontrar ejemplos de reuniones fructíferas y también de reuniones torpes.

A veces, en efecto, como participante activo u observador y aceptando una dosis de subjetivismo, me ha parecido que el convocante tenía objetivos distintos de los que confesaba, que se eludían los problemas reales y se dispersaba la atención, que emergían rutinas defensivas, que se sembraba confusión, que el temor bloqueaba la iniciativa, que, en ausencia de argumentos, se acudía a la autoridad formal, que el politiqueo planeaba visiblemente, que se hacían inferencias engañosas, que se subestimaba la inteligencia de los subordinados, que brotaba el pensamiento fragmentario, que las emociones desvirtuaban los razonamientos, que se preterían aportaciones valiosas, que la escucha era deficiente, que se defendían intereses particulares por encima de los colectivos, que se llegaba a conclusiones inútiles, que se imponía el amiguismo y que se olvidaba pronto todo lo aparentemente convenido. Sí, honradamente, así lo creo; pero ustedes tendrán sus propias experiencias.

Quizá sea poco frecuente que coincidan en una conversación todos los despropósitos señalados (y otros que hayamos olvidado); pero algunos sí son más frecuentes de lo deseable y hemos de convenir en la necesidad de prevenirlos y evitarlos. Creo que es en tiempos difíciles cuando aparecen más barreras al entendimiento edificante, pero es precisamente entonces cuando más inteligencia colectiva se precisa.

Conclusión

El lector iniciado encontrará quizá isagógico este artículo; la verdad es que, aunque suene empero pretencioso, deseaba simplemente sensibilizar sobre el margen de mejora todavía existente en la comunicación dentro de la empresa, y en el desarrollo de las reuniones y el trabajo en equipo. El desarrollo de conversaciones inteligentes contribuye incuestionablemente a la deseada inteligencia colectiva; en realidad, ésta es impensable sin el dominio de la conversación inteligente o experta. Las organizaciones han de evitar incurrir de nuevo en los fallos tradicionales y, neutralizados estos, han de desarrollar, en la medida en que lo necesiten, las competencias conversacionales.

El rendimiento de las conversaciones en las empresas -relación entre el neto y el bruto- es todavía discreto, en general, y no parece mejorar de forma espontánea; diríamos que la explosión del trabajo en equipo, en la década pasada, habría contribuido mejor al aprendizaje y la perseguida sinergia organizacional, si se hubiera practicado mejor la conversación. Nos parece que la mejora en esta disciplina pasa por técnicas ad hoc, por la inteligencia emocional y por el cambio cultural. Quién sabe: quizá empiece a hablarse pronto de una especie de “retorno de la inversión”, referido a las conversaciones-reuniones, porque éstas ocupan muchas horas de muy alto valor, y cabe esperar mejores resultados.

Curiosamente, he visto que hay, para directivos, cursos titulados “Reuniones eficaces”, incluso en e-learning. Temo que reuniones eficaces son aquellas, convocadas con fundamento, en que los participantes se muestran eficaces. Para así mostrarse, han de poseer las competencias hard particulares del caso, pero también las competencias soft necesarias en todos los casos. Supongo que algún día la formación de directivos se hará más por competencias (pensamiento conceptual, autoliderazgo, gestión de la atención y la conciencia…) que por tareas (presentaciones, reuniones, negociaciones, etc.).

Por José Enebral Fernández  jenebral1@mi.madritel.es
Consultor de Recursos Humanos

Fuente: Comunidad de Pensamiento Imaginactivo