Gobierno de la Empresa Pyme Familiar

por Zully Rivera
En repetidas ocasiones sean mencionado que las empresas familiares representan la mayoría delas empresas existentes en el mundo, además de que ocupan una importante posición económica mundial y contribuyen intensamente a la producción económica y a la creación mundial de riqueza, sin embargo muchas de estas firmas se pueden categorizar como pequeñas y medianas empresas.
Una vez que la empresa familiar evoluciona positivamente para dejar de estar presente en el mercado como única unidad de negocio, para convertirse e una unidad administrada por una unión de hermanos y luego por un consorcio de primos, la empresa familiar debería constituir un consejo de administración profesional.
NECESIDAD DE CONTAR CON UN CONSEJO DE ADMINISTRACION
El establecimiento de un consejo de administración ayudara a la empresa familiar a trabajar dentro de un marco de actuación profesional , de esta forma la empresa familiar establecerá líneas claras de actuación y responsabilidad, no solo para la correcta actuación de sus órganos de gobierno sino para el funcionamiento de la organización en su totalidad. Al respecto se delimitaran líneas divisorias claras entre la actividad diaria de los miembros familiares y la actividad estratégica propia del consejo administración.
Como resultado las relaciones informales de los miembros de la familia serán reglamentadas y organizadas con el paso del tiempo. Esto contribuirá a establecer roles específicos para los distintos órganos de gobierno CONSEJO FAMILIAR Y DE ADMINISTRACION, y para la dirección operativa de la empresa. La finalidad primordial del consejo de administración es la de establecer un buen gobierno corporativo que establezca metas para el negocio a media y largo plazo, así como la de encauzar a la compañía hacia la responsabilidad social-. En tal caso la ética, los valores y la integridad de los miembros del consejo son componentes vitales para el éxito empresarial.
FUNCIONES DE LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACION.
Los consejos de administración cumplen roles muy importantes. En esencia, las funciones destacadas son el control de la empresa y la provisión de los recursos necesarios para el correcto desarrollo de sus funciones.
Muchos autores han estudiado el fenómeno d las estructuras de gobierno en las empresas familiares.
* BLUMENTRITT 2006 defiende la distinción dentro la función de asesoramiento y control en las pequeñas y medianas empresas.
* KLEIN 2005 hace hincapié en la importancia de la diversidad y heterogeneidad de las empresas familiares en el estudio de su gobierno corporativo y justifica la dificultad de obtener resultados generalizables precisamente debido a ala diversidad de estructuras familiares presentes.
* PIEPER, LEIN Y JASKIEWICZ 2008 han estudiado la relación entre los propietarios y directivos de las empresas familiares y su estructura de gobierno.
En las PYMES, la contribución de los consejos de administración al desarrollo estratégico de su negocio es aun mas importante que en las grandes corporaciones, incluso en las empresas que no cotizan en la bolsa de valores los consejos desempeñan un rol estratégico fundamental, brindan apoyo y asesoramiento a la dirección, pungen como mediadores entre los miembros de la familia, y fomenta la relación con el mundo empresarial y económico y político del que la empresa forma parte.
El consejo pone a disposición de la dirección operativa de la empresa una serie de instrumentos que facilitan el acceso a los recursos necesarios para el desarrollo empresarial, y cuyo uso es imprescindible en situaciones criticas como las que nos toca vivir.
CUANDO SE DEBE CREAR UN CONSEJO DE ADMINISTRACION
Cuando se habla de obligaciones, casi siempre se consideran tan solo deberes legales o asuntos relacionados con posibles conflictos de interés, transparencia e ingresos etc. Obligaciones desde el punto de vista ético, como ser socialmente responsable u obligaciones relacionadas con funciones a desempeñar, como la contribución estratégica al desarrollo de la empresa, son temas que se mencionan con menor frecuencia.
En referencia a las PYMES, familiares por lo general se entiende que no tiene un consejo de administración y, de existir, este se encuentra compuesto solamente por los miembros de la familia, quienes por lo general constituyen un consejo meramente formal pero sin ninguna función de servicio.
Sorpresivamente casi no se menciona cuando y por que se debe establecer un consejo de administración ni las ventajas estratégicas que implica contar con uno.
El consejo de administración no solo representa parte de la estructura lógica de la empres sino que es una herramienta muy eficiente para descargar a los ejecutivos de ciertas actividades estratégicas y ayuda a establecer objetivos a largo plazo alejados de las actividades diarias.
Teniendo en cuenta estas contribuciones, toda PYME familiar que evoluciona debe establecer un consejo de administración profesional, todo emprendedor que desee suministrar sus bienes y servicios al mercado en tiempo y forma, e innovar constantemente para mantener una posición de vanguardia en el mundo de los negocios que garantice la supervivencia de la empresa en el tiempo, esta obligado mas haya de las disposiciones legales, a constituir un consejo de administración que lo guie en su camino profesional.
Un consejo de administración, por pequeña que sea la empresa, no puede funcional correctamente sin la inclusión de consejeros independientes. Puesto que el consejo debería proporcionar una visión de altura completamente desligada de las operaciones diarias, nunca podrá realizar esta actividad cabalmente sin talento externo que ayude a separar los dos niveles de toma de decisión el de gobierno y el operativo.
LA TOMA DE DECIONES DENTRO DEL CONSEJO DE ADMINISTRACION.
Muchas pequeñas y medianas empresas tiene consejos de administración pero al igual que ocurre en las grandes corporaciones, tales consejos fallan en el proceso de toma de decisiones.
Evaluar el proceso e toma de decisiones de un consejo de administración no es tarea fácil. Ante la imposibilidad de tener acceso a las salas de reuniones por razones de confidencialidad, el estudio de la dinámica de los consejos se encuentra apenas en una fase prematura de desarrollo.
El hermetismo con el que las compañías tratan los temas de gobierno empresarial no es el único factor que dificulta el proceso de toma de decisiones. Factores como mantener la diversidad adecuada entre los actores tanto en términos de personalidad como de funcionalidad, el alineamiento de ideas entre la familia y directivos y el nivel de cohesión entre sus miembros y la influencia de los lazos emocionales entre los miembros de la familia hacen que el proceso de toma de decisiones en las estructuras de gobierno de las empresas familiares sea particularmente complejo.
La naturaleza de esta actividad, el gran tamaño de los consejos a veces de hasta 13 miembros y el carácter esporádico con que se llevan a cabo las reuniones hacen que el proceso de toma de decisiones de este organismo sea de máxima complejidad.
PROCESO ESTRATEGICO DE TOMA DE DECISIONES
La comunicación entre los distintos miembros y la cohesión entre ellos es la piedra angular de este proceso. Muchos consejos no funcionan correctamente por que sus miembros no se comunican, lo que dificulta su indispensable contribución estratégica a la dirección en épocas de inestabilidad empresarial.
La implantación de un consejo forma y estratégicamente activo suele ser un poco paulatino por el que pasan las pequeñas y medianas empresas. El primer paso es la creación de un consejo de administración que se encargue tan solo de la representación societaria. Cuando los accionistas deciden dar un paso mas adelante y se dan cuenta de que con los recursos actuales no pueden hacer frente a la realidad empresarial, deciden abrir el consejo al talento externo y convertir ese consejo formal en un profesional.
Los miembros externos contribuyen con su punto de vista independiente, esos miembros actúan como mediadores evitando la confrontación entre socios o miembros de la familia, en momento de diferencias de opinión. Se espera que los directores independientes mejoren la comunicación en el máximo órgano de administración de la compañía contribuyan con su objetividad e independencia a la visión empresarial, y ayuden a trabajar a ala familia propietaria de tal manera que pueda cumplir con la misión de su empresa.
Las opiniones divergentes entre los miembros del consejo de administración generan situaciones de conflicto que, en algunos momentos, pueden llegar a causa situaciones de bloqueo en el proceso de toma de decisiones, por ello es necesaria la negociación permanente de sus integrantes para lograr la solución mas adecuada a la situación empresarial que se vive.
CASO PRACTIVO DEL GRUPO KATRIN – PRODUCTOS COSMETICOS DE ALTA GAMA
La empresa familiar katrin fue fundada en 1969 en España por Carlos Romat. La empresa creció paulatinamente, gracias a la perseverancia de su fundador, hasta que en el año 2005 se decidió a anunciar su oferta pública de venta. Después de incursionar en el mercado bursátil, katrin siguió bajo el control familiar Carlos Romat era el principal accionista de la empresa. Desde su sede en Barcelona, katrin lidera en mercado europeo en algunas de las principales marcas como Estée de Lauder y L’Oréal.
RESPUESTA A LA RECESION
Hasta principios del 2000, el éxito de la empresa se basaba en una fuerte experiencia como fabricante y en el crecimiento del mercado nacional.
Como es usual en las empresas familiares, la dirección estaba muy personalizada, pero en 2002 la empresa sufrió la presión de los productos de bajo costo importados de los mercados asiáticos, lo que genero nueva competencia y provoco una fuerte inestabilidad empresarial.
En respuesta y para garantizar el equilibrio financiero de la empresa, Carlos Romat vendió parte del capital de la empresa a Max Caps un banco de inversión español. Se creo un consejo de administración para representar a los accionistas, pero no contaba con directores independientes. Se estableció una nueva estrategia para profesionalizar la dirección y expandirse al mercado europeo.
A mediados de 2003 Pedro Raquer se unió a la empresa como director general para encabezar la implementación de la nueva estrategia. Se mejoro el crecimiento orgánico desarrollando productos con elementos de mayor valor y se realizaron varias adquisiciones. También se introdujo en el mercado. Se emprendieron cambios de gran envergadura y se iniciaron programas de reorganización en todas las aéreas.
Se estableció un nueva equipo de dirección con un enfoque mas profesional constituido por los mejores individuos de la empres. Los procesos logísticos, industriales y comerciales se modificaron, inculcando a la empresa procesos orientados en el cliente. La calidad de los servicios y de los productos mejoro considerablemente. Varios profesionales internacionales, altamente calificados, se unieron a la empresa para reforzar aéreas debilitadas por el enorme crecimiento de las ventas 30% anual.
OFERTA PÚBLICA DE VENTA OPV INCURSION EN EL MERCADO BURSATIL
En vista del crecimiento del negocio, la mejora de la posición de la empresa en el mercado europeo, y la recuperación de los resultados positivos, Carlos Romat opto en 2004 por volver a adquirir la participación Max Caps en el capital de la empresa. Al año siguiente la empresa se preparo para un oferta publica de venta OPV el consejo se reorganizo para incluir dos directores independientes. Aunque esto fue en respuesta a los requisitos de cumplimiento formales de la bolsa, tanto Romat como Raquer consideraron que los directores independientes reforzarían la función supervisora del consejo y servirían como grupo de referencia para las cuestiones de dirección.
En la actualidad las ventas de Katrin representan 52 millones de dólares y 8 millones de utilidades. La OPV ha sido un éxito, el precio de las acciones ha aumentado y la empresa esta pensando en entrar a los mercados asiático y americano.
Según la opinión de Romat y Raquer, el valor de los directores externos se resume de la siguiente manera
* Aportan diversidad de conocimiento y experiencia que han expandido los horizontes de la empresa sí en el consejo todos piensan igual significa que todos piensan poco.
* Aportan diferentes maneras de enfocar determinados problemas.
* La opinión externa ha demostrado ser muy valiosa a la hora de validar las decisiones relacionadas con adquisiciones.
* Facilitan la comunicación entre los miembros del consejo, incluso entre aquellos que son parte de la familia.
* Facilitan a la compañía el acceso a fuentes de información y a círculos de decisión inaccesibles en el pasado.
* Envían un mensaje a los mercados financieros sobre la seriedad y el compromiso de las decisiones estratégicas
En palabras de Pedro Raquer EL TALENTO QUE ATRAE MAS TALENTO INDEPENDIENTE PUEDE MARCAR UN DIFERENCIA DECISIVA EN LAS EMPRESA QUE QUIEREN CRECER Y TENER ÉXITO.
POR QUE FALLAN LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACION
Con bastante frecuencia, las empresas familiares, a causa de los factores emocionales en las que están sumergidas, y aunque hayan sido fundadas y dirigidas por emprendedores extraordinarios no logran habituarse a los cambios bruscos de la realidad que les toca vivir y pierden la oportunidad de adaptación a las nuevas condiciones internas y de mercado.
Este riesgo de adaptación se puede manifestar en varias etapas de la vida empresarial, en el tema que nos ocupa, podría manifestarse como excesiva renuencia ante la posibilidad de crear un consejo de administración formal.
A continuación se describen algunas de las situaciones más usuales todas ellas referidas al caso que se describió antes grupo KATRIN.
* SI NOSOTROS FUNDAMOS LA EMPRES Y HEMOS PODIDO HACERLA CRECER HASTA ESTE PUNTO TAMBIEN PODREMOS HACER FRENTE A ALS SITUACIONES ADVERSAS ACTUALES. Esta es la forma de pensar típica de un fundador emprendedor que ante una situación de crisis no se atreve a establecer un consejo de administración formal que lo ayude. En realidad salir adelante es muy fácil, los emprendedores en estas situaciones deben seguir el ejemplo de los grandes conglomerados familiares que alguna vez fueron pequeños pero que supieron crecer y desarrollarse gracias a la profesionalización de su empresa.
* LA LEY NO ME LO EXIGE es verdad, los sistemas de regulación solo exigen la creación de un consejo de administración forma para las empresas públicas no privadas. La componente estratégica desempeña un rol muy distinto. La mayoría de las regulaciones nacionales no tiene en cuenta la función estratégica del consejo de administración. De esta manera la existencia del consejo, si bien no es una obligación establecida por la ley, es fundamental desde el punto de vista de guía y ayuda para la gestión empresarial. Muchas pequeñas y medianas empresas esperan mucho tiempo para crear un consejo de administración y en muchos casos lo hacen demasiado tarde.
* NINGUNA PERSONA DE AFUERA CONOCE NUESTROS PROBLEMAS MEJOR QUE NOSOTROS los dueños de las PYMES familiares suelen intentar administrar la empresa familiar sin ayuda externa. Es mas cuando esta ayuda supone la incorporación de talento externo en el consejo de administración, se considera como una perdida de poder sobre la empres por parte de la familia. El talento externo ayuda a profesionalizar al consejo de administración al definir y ayudar a la implementación de la estrategia de la firma así contribuye a la consecución de la misión empresarial.
* VOY A NOMBRAR A MI HIJO POR QUE VA A ESTAR DE ACUERDO CON TODO LO QUE YO PROPONGA. De esta manera no agregamos valor al consejo de administración. Los talentos que llevamos al consejo de ben estar en concordancia con las necesidades de la empres. En realidad no hay nada de malo en nombrar a un miembro de la familia para ocupar posiciones en el consejo de administración, sin embargo estos miembros deben aportar los conocimientos y la experiencia de necesarios, d tal manera que el consejo funcione suficientemente cohesionado y mantenga un nivel cognitivo y afectivo equilibrado para facilitar y agilizar la toma de decisiones.
CONCLUSION
Una vez que la empresa familiar crece y la estructura familiar es mas grande que la de la figura del creador es sumamente crear un consejo de administración forma y profesionalizarlo cuanto antes.
RECOMENDACIÓN
todo proceso ser incompleto si no se establece una estructura de gobierno formal y si esta no se someta procesos de mejora contigua, de manera que contribuya estratégicamente a la evolución del negocio familiar.
Autora Zully Rivera
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