Creativos en la empresa

por José Enebral Fernández
Parece que Jacob Getzels y Philip Jackson hicieron, en los años 60, un estudio comparativo entre niños con elevado cociente intelectual (CI) pero discreto resultado en un test de creatividad, y niños con elevada puntuación en el test de creatividad pero modesto CI. Observaron que los niños del primer grupo (los más inteligentes) eran más convencionales y su motivación más extrínseca, y que los del segundo (los más creativos) eran más rebeldes y su motivación más intrínseca. Obviamente, los profesores preferían al primer grupo. Nosotros no sabemos si el estudio se ha hecho también para adultos, pero nos atrevemos a pensar que los jefes se quedarían asimismo, muy probablemente, con el primer grupo. Sin embargo, la creatividad es un valor al alza, y además, hemos de admitir que el CI no es tan buen predictor del éxito como el CE (cociente emocional).
Cuando Peter Drucker —hace casi 50 años— nos hablaba del marketing y la innovación como funciones básicas de la empresa, nos alertaba sobre la contribución de la misma a las novedades que el mercado demanda, espera o celebra. En la empresa, la innovación apunta, por consiguiente, a nuevos productos y servicios que ofrecer al mercado; aunque también a nuevos métodos o procedimientos que permitan mejorar la productividad. Y la generación de nuevos productos o nuevos procedimientos pone a prueba nuestra creatividad. Podemos crear como consecuencia de un trabajo de investigación, de un descubrimiento casual o de una buena idea —o de todo a la vez y alguna cosa más—, por eso los directivos han de impulsar o propiciar la investigación, la serendipidad y el brote de buenas ideas en sus organizaciones. Goran Ekvall, de la Universidad de Lund (Suecia), que durante años ha estudiado la relación entre la innovación y el clima organizacional, sostiene que la mayor parte de los catalizadores de la creatividad en la empresa (reto, apertura, debate interno, buen humor, asunción de riesgos, etc.) están directamente relacionados con el comportamiento del líder. Es como si el potencial creativo de las personas estuviera esperando que alguien lo alentara o, tal vez, que alguien levantara el tradicional bloqueo.
El concepto de creatividad
Recordemos brevemente que el interés por la creatividad creció sensiblemente en la segunda mitad del siglo XX, con Joy Paul Guilford —que ya entonces relacionó la creatividad con el pensamiento divergente— como iniciador del fenómeno; pero, sin detenernos en su historia, avancemos en el concepto. Al intentar definir la creatividad —capacidad de generar novedad valiosa—, nos alineamos con su concepción sistémica. No basta con que nuestro hallazgo o nuestra idea nos parezca valiosa a nosotros mismos: hablaremos de creatividad cuando nuestra aportación al campo correspondiente sea reconocida e incorporada por el sistema (la organización y su entorno). Así, la sanción de nuestra creatividad corresponde a las autoridades del campo en que trabajamos. El hecho es que, vinculado en la empresa el concepto de creatividad con el de innovación, no cabe detenerse en considerar que una idea es creativa si no se implanta y funciona.
La personalidad creativa
También conviene recordar que hay individuos creativos por naturaleza, como los hay pragmáticos, resolutivos, conciliadores, calculadores… Un estudio de Mihaly Csikszentmihalyi viene a concluir que los creativos son individuos de personalidad compleja, presentando opuestos rasgos de personalidad en diferentes momentos. Este prestigioso psicólogo americano, de origen húngaro y residente en California, habla de los creativos como individuos a la vez, y según el caso, agudos e ingenuos, extravertidos e introvertidos, humildes y orgullosos, agresivos y protectores, realistas y fantasiosos, rebeldes y conservadores, enérgicos y pausados, integrados y diferenciados… Son personas que en sus reflexiones cotidianas no sólo se preguntan el qué y el cómo: también se preguntan por qué, incluso varias veces.
Aunque el estudio se desarrolló sobre personas socialmente reconocidas como creadoras, cabe admitir, por la experiencia, que los trabajadores de perfil creativo se caracterizan igualmente por la complejidad y constituyen generalmente una cierta pesadilla para sus jefes. Naturalmente, es más sencillo dirigir personas sumisas, previsibles y disciplinadas; pero los nuevos directivos asumen el reto de gestionar a cada colaborador conforme a sus características y a su momento, en beneficio de su contribución. Hablando ya con lenguaje empresarial, Mitchell Ditkoff apunta rasgos de comportamiento de los más creativos:
Características de comportamiento de los más creativos, según M. Ditkoff
Suelen cuestionar el statu quo.
Investigan nuevas posibilidades.
Se automotivan.
Se preocupan por el futuro.
Ven posibilidades en lo imposible.
Asumen riesgos.
Tienden al movimiento y la interacción.
No temen parecer tontos o infantiles.
Ven conexiones ocultas.
Se concentran en retos y problemas.
Se muestran perspicaces.
Resisten la ambigüedad y la paradoja.
Aprenden continuamente.
Concilian la intuición y el análisis.
Se comunican de forma efectiva.
No se desalientan fácilmente.
Su individualismo no les impide trabajar en equipo, si se les deja espacio.
Creatividad y atención
Aunque hay, efectivamente, personas más creativas que otras, todos podemos elevar nuestra creatividad, mediante la mejora de todos o algunos elementos facilitadores de la misma: imaginación, información/formación, automotivación, tesón, y concentración. Cabe pensar que es difícil mejorar la imaginación, aunque algo puede hacerse; pero en los otros facilitadores hay bastante más capacidad de maniobra. Así es: por mucha imaginación que tengamos, si se nos oculta información o se nos impide concentrarnos, poco podemos hacer. La concentración supone focalizar la atención y no dispersarla. Vale la pena detenernos en el tema de la atención
Podemos entender la atención como aplicación del entendimiento (“estar atentos”); pero, interpretando la atención más activamente como “toma en consideración de algo, reflexionando sobre ello”, observemos que unas personas tienen tendencia a distribuir o dispersar su atención y otras a concentrarla; unas personas tienen tendencia a centrar su atención en las cosas positivas y otras en las negativas; unas personas atienden a detalles o matices que resultan inapreciables para otras. Pues, como la atención determina lo que aparece en nuestra conciencia —y los optimistas son probablemente más felices que los pesimistas—, cabe recordar, por ejemplo, que nuestra felicidad depende, en alguna medida, de cómo manejamos la atención. De ello nos habla igualmente el profesor Csikszentmihalyi, que identifica la atención con la energía psíquica, y que, también en su libro “Creativity”, nos recuerda que muchas de las personas creativas concentran su atención en un campo determinado. La atención es un recurso limitado: cuando prestamos atención, también la restamos; hemos de restar atención a unos campos para prestársela en mayor dosis a otros.
Aunque suene a comentario digresivo, es cierto que los individuos creativos, muy atentos a su campo pero poco al resto de cosas, son a menudo considerados raros, extraños e incluso egoístas. Algo parecido puede suceder a muchos directivos que, condicionados por su responsabilidad, se muestran extraños a los ojos de los trabajadores. El hecho es que personas que orientan su atención a destinos bien distintos, se ven bien distintas unas a otras y ello afecta a las relaciones.
El papel de los directivos
Nos parece que, en la empresa, la creatividad pasa más por personas especialistas que por personas generalistas. De aquellas y de estas necesita la empresa, pero, crear en un campo, exige dedicarle mucha atención y concentración. Hay algunos directivos que piensan que la creatividad es cosa suya y no de sus colaboradores; que no consideran buena ninguna idea que no se les haya ocurrido a ellos. Pero, lógicamente, también hay directivos que alientan, y no sofocan, la creatividad de sus colaboradores, y son bien conscientes del papel que, como directivos, les corresponde en la innovación (sin descartar la propia generación de buenas ideas):
Papel de los directivos en la innovación:
Creación de climas propicios.
Informar y desarrollar a los colaboradores.
Difusión de la creatividad como valor.
Receptividad a las sugerencias.
Identificación de focos de innovación.
Análisis y definición de problemas.
Atención a la deseada alineación y sinergia.
Evaluación de las propuestas innovadoras.
Puesta en práctica de las ideas valiosas.
Reconocimiento de los esfuerzos creativos.
Consolidación de la experiencia innovadora.
Conclusión
Los beneficios de la innovación (podría quizá hablarse más propiamente de los perjuicios de la complacencia y el inmovilismo) se manifiestan cuando se apuesta por ella con autenticidad, desde un proyecto de empresa compartido por todas sus personas. A partir de esa disponible reserva de energía emocional y motivación intrínseca, pueden surgir ideas que añadan sensible valor a la empresa. Surgirán, si la dirección establece y mantiene los cauces convenientes, y desarrolla el potencial intelectual de la organización, tanto en la capacidad creadora como en el resto de dimensiones competenciales. Guardábamos una frase leída en The Daily Telegraph, para los lectores que nos hayan acompañado hasta aquí: “Creatividad significa cuestionar lo establecido, y buscar nuevas y mejores formas de hacer las cosas, en beneficio de la organización”. Nos sirve para recordar a esos empleados que se plantean repetidamente el porqué de las cosas dentro de las empresas: primero son identificados como críticos y quizá “puestos en observación”, pero, antes o después, se reconoce su vena creativa.
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