por Daniela Villaro
Andrea Grobocopatel es vicepresidenta del Grupo Los Grobo, responsable académica y docente del Programa de Empresas Familiares, de la Escuela de Negocios de la Universidad Siglo 21. En una charla exclusiva con Pyme, habló sobre los desafíos de las firmas familiares. La comunicación, la sucesión y el protocolo, entre los temas a atender cuanto antes.
El grupo Los Grobo es una empresa familiar que pertenece a los cuatro hermanos Grobocopatel. El 78% del holding está en manos de la familia, mientras que el 22% pertenece a un grupo brasileño. Actualmente, ningún familiar trabaja en la compañía. Andrea Grobocopatel cuenta por qué es fundamental empezar a pensar temprano en la sucesión y en poner reglas claras de gestión. La experiencia de una empresa que nació pyme y hoy es un holding que produce sobre 250.000 hectáreas, comercializa más de 2,5 millones de toneladas de granos, emplea unas 10.000 personas y tiene una facturación cercana a los u$s 1.100 millones.
¿Cómo conciliar familia y negocios, dos ámbitos tan diferentes?
Todo se puede conciliar, depende la actitud de cada uno de los familiares que van formando las empresa. Hay muchas herramientas sobre las que hay que trabajar, porque en todas las familias y las empresas pasan mas o menos las mismas cosas.
¿Por dónde empezar?
Hay que tener reglas claras, eso implica escribir un protocolo, para ponerse de acuerdo con la visión, los valores, las cosas que queremos sostener independientemente del paso del tiempo y de las personas. Y, además, porque todos somos mortales, entonces es bueno que el resto de la familia sepa qué es lo querían los fundadores. En Los Grobo tuvimos varios protocolos. El primero lo escribimos en 2002 y, a medida que crecía la empresa, lo fuimos modificando. Hoy tenemos socios no familiares, entonces el estatuto es la ley. De todos modos, en la familia tenemos reglas con las que trabajamos.
¿Qué otro tema es conflictivo en las empresas familiares?
Otra cosa que creemos deben tratar las familias empresarias es la sucesión. Es importante empezar a trabajar enseguida en el tema de quién me va a suceder, cómo quiero que sea la persona que lidere la organización. A las empresas, les decimos: háganlo rápido. No esperen perpetrarse en el poder; hay que pensar de manera temprana si los sucesores son o no de la familia. Hay que elegir a los mejores para que cuiden el patrimonio, hay que pensar como un dueño. Si es de la familia, mejor. Pero si no puede ser, que sea el más capacitado.
Esta no suele ser una decisión fácil para los fundadores
Valoro mucho a mi padre, porque no hay muchos fundadores tan abiertos como él. Hay que dar espacios y luego acompañar durante un tiempo, ya que hay una experiencia que no se debe perder. A su vez, los hijos también tenemos que trabajar duro. Mi padre nos provocaba el crecimiento, pero siempre quiso que fuéramos socios. Con el tiempo le fuimos explicando por qué queríamos tener libertad. Aún hoy nos preguntamos si queremos continuar siendo socios. Esa libertad permite seguir construyendo y seguir siendo buenos hermanos.
Los familiares no siempre aceptan que alguien de afuera sea el elegido.
Hay que preparar a los sucesores para ser buenos accionistas. Ellos deben saber qué es ser dueño de algo y qué derechos y obligaciones eso genera. Los fundadores siempre quieren que los suceda un hijo, eso pasa siempre en la primera generación. Para la segunda no cuesta tanto. Es un camino que hay que hacer.
¿Estos planteos son para empresas más profesionales?
No necesariamente. En Los Grobo, por ejemplo, fue un proceso que nos llevó tiempo. Tras esa experiencia, estoy preocupada y ocupada en decir: háganlo cuanto antes, porque si fallece alguien, surge un problema, o hay una separción, es peor.
¿Cómo fue en el caso de Los Grobo?
La empresa nació en 1984 y hasta 2002 crecimos naturalmente, sin planificar demasiado. Por suerte pudimos hacer el proceso sanamente. Pero crecimos más rápido desde que nos profesionalizamos. Cuando éramos mayoría familiares los que trabajábamos en la empresa, limitábamos el crecimiento.
¿Cómo se deben instruir y acompañar a los sucesores?
Es fundamental desarrollar habilidades comunicativas, armar espacios en los que cada uno pueda expresar lo que siente, dudas o temores. En la medida que los accionistas o futuros accionistas lo hagan, se pueden ir definiendo visiones, estrategias y el futuro de la empresa. Si no, el rumbo lo termina definiendo una sola persona. Los Grobo es muy profesional y tenemos desarrolladas muchas estrategias comunicativas. Puede ser una reunión formal o mail, pero lo importante es no guardarse nada. Y eso es gracias a mi madre, que siempre provocó que todo se hable.
¿Cómo transmiten a la tercera generación ese amor por la empresa familiar?
Hacemos asambleas anuales con los miembros de la familia, los familiares políticos y los nietos. Allí se explica la gestión de la compañía y el futuro. Y hasta los más chiquitos van. Es una forma de que entiendan qué es una asamblea, qué es ser accionista y entre ellos se van generando discusiones interesantes.Hay que formalizar e institucionalizar las relaciones. El deber como gerente es tener informados a los accionistas o futuros accionistas de lo que está sucediendo y lo que se está planeando. Si no, aparecen en el peor momento.
¿Cree que éste es momento favorable para las inversiones?
Cuando hay crisis, hay oportunidad. Nunca hay que dejar de invertir, porque si no, dejás de crecer. Hay que fomentar la inversión para que haya más crecimiento, riqueza y empleo, para el desarrollo de una sociedad.
Autora Daniela Villaro- http://www.cronista.com//contenidos/2012/05/10/noticia_0011.html
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