En Management TV se transmite un programa conducido por el consultor gerencial Gerry Weiss, que se llama “Negocios Familiares”. En el capítulo de la semana pasada (igual que en la mayoría de los casos), trataron el tema de la sucesión y la jefatura emocional de la empresa. Fue el caso de dos hermanos de la segunda generación, que estaban a cargo de una lavandería muy famosa fundada por su padre en Londres, Inglaterra. La empresa estaba en serios problemas y el conductor del programa debía diagnosticar cuáles eran, evaluar sus causas y sugerir las posibles soluciones.
Sin entrar en detalles, el fundador hacía responsables a sus hijos de los resultados de la organización, cuando en realidad tras bastidores, mientras repetía que no tenía ya ningún poder en la empresa, era quién en realidad manipulaba e imponía sus decisiones. Todos los días algún reclamo hacía al mismo tiempo que insultaba a sus sucesores y sus capacidades para enfrentar el compromiso de liderar la compañía. Los muchachos trabajaban con mucha presión, más por evitar otro nuevo insulto que por probar que podían hacerlo bien. Según Todd Millay, profesor de Emprendimiento especializado en empresas familiares y director ejecutivo de la Alianza Familiar Global de Wharton, “La transición de la primera a la segunda generación es un momento de fragilidad en la vida del negocio familiar”, es por ello, que en casi todas las empresas familiares hay alguien que desempeña el papel de jefe emocional de la organización. Según explica, el papel de “jefe emocional de la organización” (JEO), lo juega un abogado de confianza, un amigo cercano de la familia o en la mayoría de los casos, el padre fundador de la empresa o patriarca de la familia.
Para algunos estudiosos, el JEO tiene bajo su responsabilidad encontrar siempre el punto de equilibrio en los debates familiares y mantener al equipo unido y, esto solo lo puede lograr, con más reconocimiento del otro (sucesor) que de sí mismo, con más sabiduría que autoridad, con más respeto que soberbia y reconociendo las capacidades y talentos de los nuevos regentes de la empresa familiar. De lo contrario y sin darse cuenta, se convierte en una gran amenaza para la organización. Solo cuando el señor fundador de la lavandería mencionada al inicio de este artículo, aceptó aún sin entender, que su palabra era importante y hasta necesaria, pero sin imposiciones y con respeto, fue que se pudieron resolver muchos de los problemas que aquejaban a la empresa a la hora de su exposición por televisión.
Este y otros casos son más comunes de lo que usted cree. No importa en que parte del mundo, las empresas familiares disfrutan de las mismas cosas buenas y sufren y padecen las mismas cosas malas. Los familiares miembros de una empresa familiar, demuestran su amor y compromiso por ella, cuando vibran y la sienten muy, muy adentro, sin excusas y sin justificaciones. Para ellos, no es solamente una empresa, es su propia vida.
Autor: JJ FERMÍN A.
jferminjr@gmail.com
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