La Participación y Delegación

por Gregorio Billikopf Encina

La participación en la toma de decisiones puede mejorar la calidad y la aceptación de las decisiones, fomenta la motivación y la autoestima de los trabajadores y mejora las relaciones interpersonales con los empleados. Pero no es siempre fácil el delegar. Un hacendado se preguntaba por qué sus trabajadores venían directamente a él con sus problemas y preguntas sobrepasando al supervisor. Después de considerar el asunto, éste hacendado se dio cuenta que al contestar las preguntas y resolver los problemas de sus empleados estaba alentándolos a que continuaran con éste mal habito. En cambio, lo que necesitaba, era apoyar a su supervisor dejando que los empleados acudiesen a él para exponer sus problemas.

Sin embargo aquí existe una complicación. Los trabajadores debieran de sentir la necesidad de resolver los problemas diarios directamente con el supervisor, verdad. Pero los agricultores deben, al mismo tiempo, mostrarle a los empleados que están dispuesto a escucharles. En un predio agrícola, el agricultor dejó claro que los empleados tenían las puertas abiertas en caso que necesitaran hablar con él. Sin embargo, tan pronto como el agricultor se retiraba, el supervisor cerraba esa avenida diciéndole a los trabajadores que no deberían molestar al agricultor.

Delegar demasiadas atribuciones puede resultar tan gran un error como delegar demasiado poco. Si se delega muy poco, los empleados raramente sentirán un compromiso hacia la empresa. Para estos empleados, el trabajo es sólo un trabajo más. Cuando los empleados sienten que su participación en decisiones es importante, sólo entonces pueden sentir un otorgamiento de poderes, o sea, que tienen a mano las herramientas necesarias para llevar a cabo sus faenas. En un esfuerzo para estimular al personal ese sentido de pertenecer, donde los empleados ven las cosas del punto de vista del agricultor, algunas veces los hacendados delegan más de la cuenta, y cuando el empleado fracasa, sus derechos a hacer decisiones y tomar responsabilidades son abolidos.

La delegación y el otorgamiento de poderes marcha mejor cuando se hace de a poco. A medida que el empleado va cumpliendo con tareas que van incrementando en dificultad, se le puede delegar más. Cuando se delega, da gusto sentir que el empleado no sólo hará el trabajo bien, sino hasta mejor que uno. Para poder lograr esta meta, es importante que el supervisor se asegure que el empleado le ha comprendido bien.

Un lechero quería delegar a un administrador algunas decisiones basadas en la condición física de las vacas. Ellos habían trabajado juntos en este proyecto por algún tiempo. El lechero seleccionó cien vacas y evaluó el estado físico de cada una de ellas. Entonces, después de explicarle lo que estaba haciendo, le dio la misma lista de vacas al administrador para que hiciera su propia evaluación. Al terminar, ambos pudieron comparar y conversar sobre sus evaluaciones de cada vaca.

Al contratar a un nuevo capataz, en vez de dejarlo que evalúe a los empleados directamente, más vale que salgan juntos a recorrer terrenos. Una vez alejados de los empleados, pueden conversar. El agricultor le puede preguntar al supervisor por su opinión y después compartir sus propios sentimientos. Después de ponerse de acuerdo, ambos pueden volver a ver los trabajos, pero ahora, en vez de guardar silencio sobre la calidad del desempeño del trabajo, el agricultor deja que el supervisor le de retroalimentación a los empleados sobre la calidad del trabajo. De esta manera el agricultor se asegura que el supervisor le comprenda bien, y que al mismo tiempo los empleados vean que el supervisor tiene el apoyo del patrón.

La primera parte de este capítulo trata de las ventajas y desafíos inherentes a la delegación. En la segunda parte del capítulo se aborda la comunicación de asignaciones a los empleados, así como el seguimiento a realizar para verificar que las tareas se han llevado a cabo.

Implicando a los Trabajadores en la Toma de Decisiones1

La toma de decisiones es la clave administrativa en cualquier empresa. En la mayoría de las organizaciones empresariales, las responsabilidades suelen estar divididas entre “aquellos que se encargan de pensar” y aquellos que “ejecutan las decisiones”. Aunque normalmente los agricultores desempeñan más tareas manuales y operativas que el típico ejecutivo, con frecuencia también suelen asumir completamente la responsabilidad de tomar las decisiones.

La estricta distinción existente entre el papel de administrador y de empleado transmite la idea a estos últimos de que su única responsabilidad reside en lo que se les ordene que hagan. Pero, ¿cuántas provisiones pudiésemos salvar, cuántos daños evitar, cuántos desperdicios eliminar y cuantas mejoras generar si en el trabajo pudiésemos conectar las mentes de todas las manos contratadas? Implicar a las personas en la toma de decisiones transfiere poder a los subordinados.

Algunos supervisores creen que mantener un control reducido sobre el personal puede ser visto como signo de debilidad. Otros simplemente piensan que tener autoridad es algo muy satisfactorio. Finalmente, están aquellos que estiman que sus subordinados no están suficientemente calificados para tomar decisiones ni para poder delegarles responsabilidades.

Niveles de participación

Para un supervisor puede ser bastante provechoso incluir a otras personas en casi todas las decisiones. Concretar cuándo y a qué grado involucrar a los trabajadores, constituyen decisiones administrativas claves. Existen diversas formas de abordar la toma de decisiones. En un extremo encontramos el uso que tradicionalmente se ha hecho de la autoridad administrativa, o un estilo “centrado en el jefe”. En el polo opuesto tenemos un estilo de dirección “centrado en el empleado”, con alta implicación de los trabajadores. Presentamos en esta subsección cinco enfoques, que se articulan en un continuo, con objeto de plantear diferencias en la filosofía de la toma de decisiones.2 Esta categorización de las formas de abordar la toma de decisiones se puede aplicar a cualquier tipo de decisión gerencial.

1. Comunicarla: El supervisor toma la decisión y la comunica. Este identifica un problema, considera las soluciones posibles, elige una y la comunica a los subordinados con objeto de implementarla. El supervisor puede tener en cuenta o no lo que los empleados piensan sobre la decisión. En cualquier caso, no les ofrece oportunidades para participar en el proceso de toma de decisiones: “Por favor ve y empieza a enfardar la alfalfa ahora”.

2. Venderla: La encargada toma la decisión y se le explica sus motivos a los subordinados con el objeto de conseguir su aceptación de ella. Esta asume la responsabilidad de identificar el problema y de generar la solución, si bien reconoce la posibilidad de ciertas resistencias entre aquellas personas que tienen que implementarla. Ella puede indicar a los empleados lo que pueden conseguir con esta decisión: “Empiece a enfardar ahora. La alfalfa se ha secado lo suficiente como para evitar daños a causa de el moho, y puede ser muy difícil de manejar si se seca aún más.”

3. Verificarla: El capataz presenta su decisión como una idea e invita a los subordinados a plantear cuestiones y comentarios. En este caso el superior ha llegado a una decisión provisional más antes de que se lleve a cabo brinda una explicación de su fundamento y les ofrece a los subordinados la oportunidad de realizar aportaciones. Este retiene la iniciativa de diagnosticar el problema así como de la decisión final si bien solicita opiniones de los empleados afectados: “He pensado comprar un nuevo tractor XK. Tiene bastante potencia, el precio es razonable, y los Leiva afirman que su tractor les ha resultado bastante fiable. ¿Qué piensas al respecto teniendo en cuenta para que lo utilizaríamos?”

4. Incluirlos: El capataz presenta un problema, solicita de los empleados ideas y sugerencias y a continuación él toma la decisión. Nuevamente, es el supervisor el que en última instancia toma la decisión, si bien los empleados proporcionan y analizan gran parte de la información en la que la decisión está sustentada. El jefe se beneficia de sus conocimientos y experiencia: “Nuestros datos muestran que este año, comparándolo con cualquiera de los cinco anteriores, hemos sufrido más del doble de daños a las espaldas durante la cosecha. ¿Por qué creen que ha ocurrido y qué podemos hacer para el año próximo?

5. Involucrarlos: El administrador pasa a los empleados la responsabilidad de la toma de decisiones. Este plantea la existencia de un problema, destaca las limitaciones a las soluciones y básicamente se compromete a aceptar lo que los empleados decidan dentro de unos límites prescritos. Los empleados diagnostican el problema y consideran alternativas para abordarlo. Si el superior participa en el proceso de toma de decisiones, lo hace como un componente más del grupo implicado: “Vamos a tener que plantar las veinte secciones el miércoles y sólo seis de nuestros equipos están operativos. Muchachos, me gustaría saber si ustedes podrían hacerlo, cómo, y qué gastos extras tendríamos que asumir.”

Independientemente de la forma en que se aborde, el supervisor necesita comunicar con cuidado el papel que tomará en el proceso de decisión. Por ejemplo, un capataz puede querer sólo verificar una decisión que desea tomar por él mismo, aunque los trabajadores creen que éste está delegando la responsabilidad en ellos. Las consecuencias de este tipo de acciones pueden ser la confusión y el resentimiento.

En caso de mayor dificultad, se dirige el supervisor quien sabe exactamente lo que piensa hacer pero intenta utilizar un “frente democrático” con el propósito de que los empleados piensen que la idea provino de ellos. La mayoría de las personas pueden olerlo a un kilómetro de distancia.

Incluso, aunque desee implicar a los empleados lo más posible, un encargado no puede delegar más responsabilidad de la que a él se le ha dado por parte de su superior. Es necesario establecer límites claros. En realidad, los empleados perderán su interés por participar si las decisiones en las que colaboran no tienen consecuencias o seguimiento.

Diversos factores aportan a la conveniencia de las diversas alternativas. En general, se pueden agrupar como atributos del supervisor, del empleado(s) o de la situación.

Atributos del supervisor

Las creencias y la personalidad del propio supervisor normalmente lo predisponen para favorecer en mayor o menor grado la implicación de los trabajadores.

1. Sistema de valores. Algunos administradores creen profundamente que los empleados deben participar en las decisiones que les afectan a ellos. Otros creen que implicar a los trabajadores en el trabajo de dirección es escurrir uno el bulto. Tales opiniones lógicamente influyen en la aproximación a la toma de decisiones. Otra cuestión clave de valor es la relativa importancia que el supervisor concede a la eficiencia a corto plazo y al desarrollo de los empleados a largo plazo. Esto último se facilita mucho más mediante la participación.

2. Necesidad de control y de certidumbre. Cuando un capataz cede algún control sobre la toma de decisiones, reduce la previsibilidad de los resultados. Los supervisores con mayor tolerancia a la ambigüedad y a las sorpresas se sienten más cómodos delegando que sus homólogos con aversión al riesgo.

3. Hábitos e inclinaciones al liderazgo. Algunos encargados parecen actuar con más naturalidad como líderes directivos. Les resulta muy fácil resolver problemas y dar órdenes. Otros se sienten más cómodos compartiendo su trabajo con sus subordinados. Algunos supervisores perpetúan estilos que han aprendido con anterioridad en sus carreras profesionales.

4. Confianza en sus subordinados. Los capataces que tienen más confianza en otras personas en general, y en sus subordinados en particular, están más capacitados para solicitar y hacer uso de manera efectiva de la participación de los empleados en la toma de decisiones.

Atributos de los empleados

La confianza que un supervisor tiene en sus trabajadores puede depender en parte de sus inclinaciones naturales aunque en realidad también puede fundamentarse en la capacidad e interés de los empleados. La mayoría de los trabajadores desean tener más responsabilidades si se da la formación, los materiales, el tiempo y la libertad para actuar.

Algunos empleados suelen mostrarse negativos y culpar a todo el mundo salvo a ellos mismos cuando las cosas no marchan bien. Otros sólo pretenden seguir instrucciones. Con su actitud o verbalmente suelen decir “ves, esto no marcha”. Otros trabajadores pueden hacer que el supervisor se sienta culpable por delegar una tarea. Un empleado, por ejemplo, intimidó a sus jefes para que no le asignaran nuevas tareas, con el siguiente comentario: “¡Qué! ¿quiere que deje todo lo que estoy haciendo y que lo haga en este instante?”. Las habilidades interpersonales son críticas para tratar con los empleados, especialmente cuando surgen dificultades. (Capítulos 12 y 13).

Las personas responden de forma diferente ante las posibilidades de participar en la toma de decisiones. No obstante, es de suma importancia recordar que la mayoría de los empleados son capaces de ampliar de manera significativa sus capacidades. La forma en que las desarrollan está influida, en parte, por las expectativas que el supervisor tiene de ellos.

Los hispanos y otras minorías normalmente tienen el estereotipo de proceder de culturas en las que no se valora la participación. A pesar de las diferencias culturales, las personas de todas las culturas manifiestan un amplio abanico de comportamientos. Cuando se plantea la participación de los trabajadores, los hispanos y otras minorías se muestran tan interesados, o tan desinteresados, como la mayoría de sus colegas.

El capataz con confianza suficiente en un trabajador como para delegar parte de una decisión importante, posiblemente se vea recompensado tanto por la contribución inmediata como por la mayor experiencia y confianza del empleado a quien podrá delegar aún más en el futuro. Seguramente habrá oído hablar de empleados “problemáticos” de una granja, quienes pasaron a ser trabajadores de gran valor en otra. Aunque las circunstancias personales tienen importancia en tales cambios, también los tienen los estilos de dirección. Algunos trabajadores muestran una mayor dedicación a su trabajo cuando el encargado se encuentra lejos.

Implicar a los trabajadores produce, por regla general, mejores resultados si los empleados presentan las siguientes características:

1. Conocimiento y experiencia relevantes para la cuestión tratada.

2. Interés por la cuestión y reconocimiento de su importancia.

3. Comprensión y aceptación general de las metas de la empresa.

4. Deseo de autonomía, responsabilidad y crecimiento.

5. Tolerancia ante la incertidumbre y a la ambigüedad, en oposición a la necesidad de estructura firme.

6. Experiencia previa en la toma de decisiones.



Atributos de la situación

Finalmente, la aproximación adecuada varía con la situación.

1. El problema en sí. Es necesaria una mayor participación de los trabajadores cuando: a) la información relevante para la solución del problema se encuentra bastante dispersa por la organización; y b) la aceptación de la decisión por parte de los empleados es de crucial importancia para implementar la decisión que se tome. La identificación de la causa de la aparición de averías en el equipo no se puede hacer de manera aislada, cómodamente desde nuestra oficina.

Las decisiones complejas requieren una implicancia mucho más amplia, mientras que aquellas más simples se pueden delegar directamente a aquellos empleados que cuentan con la información necesaria. ¿Quién es más indicado que el tractorista para decidir cuándo hay que ponerle bencina?

La mayoría de las decisiones de carácter rutinario, como el llenar un depósito de fertilizante, tratar a una vaca con mastitis, ordenar ciertos suministros y eliminar al ganado en forma selectiva (por Ej., vacas lecheras que no rinden), normalmente son delegadas a partir de las descripciones del puesto. Los administradores pueden ejercer un control importante sobre las decisiones delegadas estrechando el área de discreción del que lleva a cabo estas decisiones.

Un contratista laboral muy observador, en cierta ocasión señaló que sus trabajadores se preocupaban mucho más de su propio equipamiento del que él aportaba. En términos similares, es más probable que las personas acepten e implementen las decisiones en las que han participado.

2. Presiones de tiempo. A corto plazo, la toma de decisiones compartida normalmente requiere más tiempo que la acción unilateral. No es raro, por tanto, encontrar predios que parecen vivir de crisis en crisis, que operan a menudo con un estilo de dirección muy autoritario. La norma se perpetuaba a sí misma, pues las respuestas a la crisis centradas en el jefe no fomentaban el desarrollo de su personal.

3. Tradiciones y valores de la organización. Las organizaciones suelen seleccionar, promocionar y retener a aquellas personas que mejor encajan en la filosofía directiva predominante. La expresión “la forma en que siempre hemos hecho las cosas aquí” tiene un enorme impacto sobre cómo se hará en el futuro.

Las investigaciones han puesto de manifiesto que los acercamientos o enfoques participativos están relacionadas, en general, con niveles más elevados de motivación de los empleados, aceptación y adaptación a los cambios, calidad de las decisiones administrativas, trabajo en equipo y moral, y con el desarrollo individual de los empleados. Cuando se comparten las responsabilidades de la toma de decisiones, las organizaciones adormecidas normalmente “despiertan”. Los empleados suelen incrementar tanto sus expectativas como las de la organización.

Delegación y seguimiento

La discusión anterior ha tratado tanto el con quién, el qué y el porqué compartir las decisiones. El seguimiento es de igual importancia aunque mucho más fácil de realizar. Ya se deleguen tareas básicas o asignaciones de toma de decisiones de peso, existen algunas consideraciones básicas. Cuanto menos, los empleados necesitan saber con claridad lo que se espera de ellos y cuando tienen que completar las asignaciones.

¿Alguna vez, tras haber delegado una faena, se ha planteado la posibilidad de que no se haya llevado a cabo? ¿Se ha sentido incómodo acerca de hacer un seguimiento de las acciones de un trabajador a quien se le ha delegado algo, temiendo que puede conllevar un sentimiento de desconfianza? Si ha respondido sí a una o ambas preguntas, quizás desee hacer uso de un formulario de orden de trabajo (ver Figura 10-1). Puede diseñar un formulario que se adecue a sus necesidades. Se puede hacer uso de un formulario para cada trabajo, o quizás se pueda utilizar para diversos puestos.

Figura 10-1: Formulario de orden de trabajo3

Para:………………………………………………Prioridad:.. Alta
[ ] Javier ………………………………………………………….Media

[ ] ___________________…………………………… Baja

Fecha de presentación __/__/__

Fecha solicitada __/__/__

Fecha completada __/__/__ [ .. ]

Sobre: _________________________ POR FAVOR:

[ ] Inseminación [ ] Llamar al Veterinario [ ] Compra

[ ] Componer [ ] Cuidado de pezuñas [ ] Comprueba

[ ] Intenta verme [ ] _______________________

_____________________________________

_____________________________________

_____________________________________

GRACIAS, Andrea _____________ GRACIAS [ .. ]

El formulario es un instrumento que nos ayuda a comunicarle a los empleados lo qué queremos que hagan, qué importancia tiene la tarea en comparación con otras tareas que tienen asignadas, cuándo se le ha hecho la petición y para cuándo se espera que la hayan realizado.

El código de prioridad junto con la “fecha solicitada” ayuda a los empleados a priorizar sus esfuerzos conforme a la importancia que le dé el supervisor.

Los trabajadores pueden ser formados de manera que puedan informarles si advierten que se les ha dado una instrucción poco realista. Por ejemplo, puede ser que deseen negociar una fecha posterior de realización de la tarea. Con el tiempo los empleados captan lo que es más importante para el encargado y se pueden pasar por alto la sección “fecha solicitada”.

En algunos casos el capataz querrá repasar las instrucciones con los empleados y pedirles su opinión sobre una fecha de realización razonable, o una tabla de tiempos con un conjunto de sub-objetivos. Si se trata de un trabajo que desea verificar a intervalos concretos, también puede indicarlo en el formulario. Si se han delegado diversas tareas sin relación entre sí, es mejor usar diferentes formularios para el seguimiento de cada una de ellas.

La parte media del formulario consta de tareas habituales que suele delegar al empleado, así como de espacio para dar instrucciones específicas. La lista de tareas delegadas se puede ir depurando con el tiempo, de manera que no es conveniente hacer muchas copias de los formularios la primera vez.

El formulario no es un sustituto de una comunicación clara. Con empleados nuevos o ante nuevas tareas, tendrá que ofrecer formación y una supervisión más estrecha. Los empleados que no comprendan lo que se espera de ellos necesitan sentir que pueden solicitar cualquier clarificación sin temor.

La parte inferior del formulario cuenta con un espacio para que el supervisor firme su solicitud. El empleado, una vez terminada la tarea encomendada, también firma y le pone fecha al formulario. Finalmente, para completar el proceso de retroalimentación, el supervisor debe firmar el formulario (abajo a la derecha) dando las gracias al trabajador. De vez en cuando puede ser conveniente incluir alguna nueva expresión que sirva de estímulo y de retroalimentación positiva para el empleado, tal como “¡bien hecho!”

Los empleados sienten la satisfacción de completar y ser agradecidos por cada tarea específica. (Agradecimientos verbales siguen siendo de gran importancia, por supuesto. Un trabajador lamentaba que a todo el mundo el patrón le hablaba de lo bien que desarrollaba su puesto, pero que nunca se lo había dicho al trabajador en forma directa.) No tienen que adivinar lo que es importante para su jefe. Los formularios se archivan y sirven como un registro del desempeño. Los registros también pueden proporcionar datos valiosos para técnicas tales como análisis de puestos, valoración de puestos y evaluación del desempeño (tanto así como para retroalimentación de día a día). También puede ayudar a planificar la formación de los trabajadores o a poner en marcha un procedimiento disciplinario.

Quizás sea conveniente tener formularios en blanco a mano en su camioneta o en casa. Los empleados necesitan tener también formularios en blanco, como un medio fácil para darle conocer al capataz las tareas que han llevado a cabo por propia iniciativa o cuando realizan cometidos aunque no se les entregara un formulario.

Resumen

La toma de decisiones compartida puede mejorar la calidad de las decisiones, incrementar la comunicación con los empleados, reforzar la motivación de los trabajadores e incrementar la aceptación de decisiones difíciles. Aunque la participación o implicación puede ahorrar tiempo a largo plazo, requiere más tiempo a corto plazo. Las circunstancias son de enorme importancia, como lo son las capacidades y perspectivas tanto del supervisor como de los subordinados. Ya se deleguen tareas rutinarias o cometidos de gran importancia, los supervisores también necesitan tener constancia de que las instrucciones son claras, comunicar los límites del poder compartido de toma de decisiones y ver que las tareas se hayan desempeñado en un tiempo adecuado.

Autor Gregorio Billikopf Encina – http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/10s.htm
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La Participación y Delegación

Gregorio Billikopf Encina

La participación en la toma de decisiones puede mejorar la calidad y la aceptación de las decisiones, fomenta la motivación y la autoestima de los trabajadores y mejora las relaciones interpersonales con los empleados. Pero no es siempre fácil el delegar. Un hacendado se preguntaba por qué sus trabajadores venían directamente a él con sus problemas y preguntas sobrepasando al supervisor. Después de considerar el asunto, éste hacendado se dio cuenta que al contestar las preguntas y resolver los problemas de sus empleados estaba alentándolos a que continuaran con éste mal habito. En cambio, lo que necesitaba, era apoyar a su supervisor dejando que los empleados acudiesen a él para exponer sus problemas.
Sin embargo aquí existe una complicación. Los trabajadores debieran de sentir la necesidad de resolver los problemas diarios directamente con el supervisor, verdad. Pero los agricultores deben, al mismo tiempo, mostrarle a los empleados que están dispuesto a escucharles. En un predio agrícola, el agricultor dejó claro que los empleados tenían las puertas abiertas en caso que necesitaran hablar con él. Sin embargo, tan pronto como el agricultor se retiraba, el supervisor cerraba esa avenida diciéndole a los trabajadores que no deberían molestar al agricultor.

Delegar demasiadas atribuciones puede resultar tan gran un error como delegar demasiado poco. Si se delega muy poco, los empleados raramente sentirán un compromiso hacia la empresa. Para estos empleados, el trabajo es sólo un trabajo más. Cuando los empleados sienten que su participación en decisiones es importante, sólo entonces pueden sentir un otorgamiento de poderes, o sea, que tienen a mano las herramientas necesarias para llevar a cabo sus faenas. En un esfuerzo para estimular al personal ese sentido de pertenecer, donde los empleados ven las cosas del punto de vista del agricultor, algunas veces los hacendados delegan más de la cuenta, y cuando el empleado fracasa, sus derechos a hacer decisiones y tomar responsabilidades son abolidos.

La delegación y el otorgamiento de poderes marcha mejor cuando se hace de a poco. A medida que el empleado va cumpliendo con tareas que van incrementando en dificultad, se le puede delegar más. Cuando se delega, da gusto sentir que el empleado no sólo hará el trabajo bien, sino hasta mejor que uno. Para poder lograr esta meta, es importante que el supervisor se asegure que el empleado le ha comprendido bien.

Un lechero quería delegar a un administrador algunas decisiones basadas en la condición física de las vacas. Ellos habían trabajado juntos en este proyecto por algún tiempo. El lechero seleccionó cien vacas y evaluó el estado físico de cada una de ellas. Entonces, después de explicarle lo que estaba haciendo, le dio la misma lista de vacas al administrador para que hiciera su propia evaluación. Al terminar, ambos pudieron comparar y conversar sobre sus evaluaciones de cada vaca.

Al contratar a un nuevo capataz, en vez de dejarlo que evalúe a los empleados directamente, más vale que salgan juntos a recorrer terrenos. Una vez alejados de los empleados, pueden conversar. El agricultor le puede preguntar al supervisor por su opinión y después compartir sus propios sentimientos. Después de ponerse de acuerdo, ambos pueden volver a ver los trabajos, pero ahora, en vez de guardar silencio sobre la calidad del desempeño del trabajo, el agricultor deja que el supervisor le de retroalimentación a los empleados sobre la calidad del trabajo. De esta manera el agricultor se asegura que el supervisor le comprenda bien, y que al mismo tiempo los empleados vean que el supervisor tiene el apoyo del patrón.

La primera parte de este capítulo trata de las ventajas y desafíos inherentes a la delegación. En la segunda parte del capítulo se aborda la comunicación de asignaciones a los empleados, así como el seguimiento a realizar para verificar que las tareas se han llevado a cabo.

Implicando a los Trabajadores en la Toma de Decisiones1

La toma de decisiones es la clave administrativa en cualquier empresa. En la mayoría de las organizaciones empresariales, las responsabilidades suelen estar divididas entre “aquellos que se encargan de pensar” y aquellos que “ejecutan las decisiones”. Aunque normalmente los agricultores desempeñan más tareas manuales y operativas que el típico ejecutivo, con frecuencia también suelen asumir completamente la responsabilidad de tomar las decisiones.

La estricta distinción existente entre el papel de administrador y de empleado transmite la idea a estos últimos de que su única responsabilidad reside en lo que se les ordene que hagan. Pero, ¿cuántas provisiones pudiésemos salvar, cuántos daños evitar, cuántos desperdicios eliminar y cuantas mejoras generar si en el trabajo pudiésemos conectar las mentes de todas las manos contratadas? Implicar a las personas en la toma de decisiones transfiere poder a los subordinados.

Algunos supervisores creen que mantener un control reducido sobre el personal puede ser visto como signo de debilidad. Otros simplemente piensan que tener autoridad es algo muy satisfactorio. Finalmente, están aquellos que estiman que sus subordinados no están suficientemente calificados para tomar decisiones ni para poder delegarles responsabilidades.

Niveles de participación

Para un supervisor puede ser bastante provechoso incluir a otras personas en casi todas las decisiones. Concretar cuándo y a qué grado involucrar a los trabajadores, constituyen decisiones administrativas claves. Existen diversas formas de abordar la toma de decisiones. En un extremo encontramos el uso que tradicionalmente se ha hecho de la autoridad administrativa, o un estilo “centrado en el jefe”. En el polo opuesto tenemos un estilo de dirección “centrado en el empleado”, con alta implicación de los trabajadores. Presentamos en esta subsección cinco enfoques, que se articulan en un continuo, con objeto de plantear diferencias en la filosofía de la toma de decisiones.2 Esta categorización de las formas de abordar la toma de decisiones se puede aplicar a cualquier tipo de decisión gerencial.

1. Comunicarla: El supervisor toma la decisión y la comunica. Este identifica un problema, considera las soluciones posibles, elige una y la comunica a los subordinados con objeto de implementarla. El supervisor puede tener en cuenta o no lo que los empleados piensan sobre la decisión. En cualquier caso, no les ofrece oportunidades para participar en el proceso de toma de decisiones: “Por favor ve y empieza a enfardar la alfalfa ahora”.

2. Venderla: La encargada toma la decisión y se le explica sus motivos a los subordinados con el objeto de conseguir su aceptación de ella. Esta asume la responsabilidad de identificar el problema y de generar la solución, si bien reconoce la posibilidad de ciertas resistencias entre aquellas personas que tienen que implementarla. Ella puede indicar a los empleados lo que pueden conseguir con esta decisión: “Empiece a enfardar ahora. La alfalfa se ha secado lo suficiente como para evitar daños a causa de el moho, y puede ser muy difícil de manejar si se seca aún más.”

3. Verificarla: El capataz presenta su decisión como una idea e invita a los subordinados a plantear cuestiones y comentarios. En este caso el superior ha llegado a una decisión provisional más antes de que se lleve a cabo brinda una explicación de su fundamento y les ofrece a los subordinados la oportunidad de realizar aportaciones. Este retiene la iniciativa de diagnosticar el problema así como de la decisión final si bien solicita opiniones de los empleados afectados: “He pensado comprar un nuevo tractor XK. Tiene bastante potencia, el precio es razonable, y los Leiva afirman que su tractor les ha resultado bastante fiable. ¿Qué piensas al respecto teniendo en cuenta para que lo utilizaríamos?”

4. Incluirlos: El capataz presenta un problema, solicita de los empleados ideas y sugerencias y a continuación él toma la decisión. Nuevamente, es el supervisor el que en última instancia toma la decisión, si bien los empleados proporcionan y analizan gran parte de la información en la que la decisión está sustentada. El jefe se beneficia de sus conocimientos y experiencia: “Nuestros datos muestran que este año, comparándolo con cualquiera de los cinco anteriores, hemos sufrido más del doble de daños a las espaldas durante la cosecha. ¿Por qué creen que ha ocurrido y qué podemos hacer para el año próximo?

5. Involucrarlos: El administrador pasa a los empleados la responsabilidad de la toma de decisiones. Este plantea la existencia de un problema, destaca las limitaciones a las soluciones y básicamente se compromete a aceptar lo que los empleados decidan dentro de unos límites prescritos. Los empleados diagnostican el problema y consideran alternativas para abordarlo. Si el superior participa en el proceso de toma de decisiones, lo hace como un componente más del grupo implicado: “Vamos a tener que plantar las veinte secciones el miércoles y sólo seis de nuestros equipos están operativos. Muchachos, me gustaría saber si ustedes podrían hacerlo, cómo, y qué gastos extras tendríamos que asumir.”

Q Q Q

Independientemente de la forma en que se aborde, el supervisor necesita comunicar con cuidado el papel que tomará en el proceso de decisión. Por ejemplo, un capataz puede querer sólo verificar una decisión que desea tomar por él mismo, aunque los trabajadores creen que éste está delegando la responsabilidad en ellos. Las consecuencias de este tipo de acciones pueden ser la confusión y el resentimiento.

En caso de mayor dificultad, se dirige el supervisor quien sabe exactamente lo que piensa hacer pero intenta utilizar un “frente democrático” con el propósito de que los empleados piensen que la idea provino de ellos. La mayoría de las personas pueden olerlo a un kilómetro de distancia.

Incluso, aunque desee implicar a los empleados lo más posible, un encargado no puede delegar más responsabilidad de la que a él se le ha dado por parte de su superior. Es necesario establecer límites claros. En realidad, los empleados perderán su interés por participar si las decisiones en las que colaboran no tienen consecuencias o seguimiento.

Diversos factores aportan a la conveniencia de las diversas alternativas. En general, se pueden agrupar como atributos del supervisor, del empleado(s) o de la situación.

Atributos del supervisor

Las creencias y la personalidad del propio supervisor normalmente lo predisponen para favorecer en mayor o menor grado la implicación de los trabajadores.

1. Sistema de valores. Algunos administradores creen profundamente que los empleados deben participar en las decisiones que les afectan a ellos. Otros creen que implicar a los trabajadores en el trabajo de dirección es escurrir uno el bulto. Tales opiniones lógicamente influyen en la aproximación a la toma de decisiones. Otra cuestión clave de valor es la relativa importancia que el supervisor concede a la eficiencia a corto plazo y al desarrollo de los empleados a largo plazo. Esto último se facilita mucho más mediante la participación.

2. Necesidad de control y de certidumbre. Cuando un capataz cede algún control sobre la toma de decisiones, reduce la previsibilidad de los resultados. Los supervisores con mayor tolerancia a la ambigüedad y a las sorpresas se sienten más cómodos delegando que sus homólogos con aversión al riesgo.

3. Hábitos e inclinaciones al liderazgo. Algunos encargados parecen actuar con más naturalidad como líderes directivos. Les resulta muy fácil resolver problemas y dar órdenes. Otros se sienten más cómodos compartiendo su trabajo con sus subordinados. Algunos supervisores perpetúan estilos que han aprendido con anterioridad en sus carreras profesionales.

4. Confianza en sus subordinados. Los capataces que tienen más confianza en otras personas en general, y en sus subordinados en particular, están más capacitados para solicitar y hacer uso de manera efectiva de la participación de los empleados en la toma de decisiones.

Atributos de los empleados

La confianza que un supervisor tiene en sus trabajadores puede depender en parte de sus inclinaciones naturales aunque en realidad también puede fundamentarse en la capacidad e interés de los empleados. La mayoría de los trabajadores desean tener más responsabilidades si se da la formación, los materiales, el tiempo y la libertad para actuar.

Algunos empleados suelen mostrarse negativos y culpar a todo el mundo salvo a ellos mismos cuando las cosas no marchan bien. Otros sólo pretenden seguir instrucciones. Con su actitud o verbalmente suelen decir “ves, esto no marcha”. Otros trabajadores pueden hacer que el supervisor se sienta culpable por delegar una tarea. Un empleado, por ejemplo, intimidó a sus jefes para que no le asignaran nuevas tareas, con el siguiente comentario: “¡Qué! ¿quiere que deje todo lo que estoy haciendo y que lo haga en este instante?”. Las habilidades interpersonales son críticas para tratar con los empleados, especialmente cuando surgen dificultades. (Capítulos 12 y 13).

Las personas responden de forma diferente ante las posibilidades de participar en la toma de decisiones. No obstante, es de suma importancia recordar que la mayoría de los empleados son capaces de ampliar de manera significativa sus capacidades. La forma en que las desarrollan está influida, en parte, por las expectativas que el supervisor tiene de ellos.

Los hispanos y otras minorías normalmente tienen el estereotipo de proceder de culturas en las que no se valora la participación. A pesar de las diferencias culturales, las personas de todas las culturas manifiestan un amplio abanico de comportamientos. Cuando se plantea la participación de los trabajadores, los hispanos y otras minorías se muestran tan interesados, o tan desinteresados, como la mayoría de sus colegas.

El capataz con confianza suficiente en un trabajador como para delegar parte de una decisión importante, posiblemente se vea recompensado tanto por la contribución inmediata como por la mayor experiencia y confianza del empleado a quien podrá delegar aún más en el futuro. Seguramente habrá oído hablar de empleados “problemáticos” de una granja, quienes pasaron a ser trabajadores de gran valor en otra. Aunque las circunstancias personales tienen importancia en tales cambios, también los tienen los estilos de dirección. Algunos trabajadores muestran una mayor dedicación a su trabajo cuando el encargado se encuentra lejos.

Implicar a los trabajadores produce, por regla general, mejores resultados si los empleados presentan las siguientes características:

1. Conocimiento y experiencia relevantes para la cuestión tratada.

2. Interés por la cuestión y reconocimiento de su importancia.

3. Comprensión y aceptación general de las metas de la empresa.

4. Deseo de autonomía, responsabilidad y crecimiento.

5. Tolerancia ante la incertidumbre y a la ambigüedad, en oposición a la necesidad de estructura firme.

6. Experiencia previa en la toma de decisiones.

Atributos de la situación

Finalmente, la aproximación adecuada varía con la situación.

1. El problema en sí. Es necesaria una mayor participación de los trabajadores cuando: a) la información relevante para la solución del problema se encuentra bastante dispersa por la organización; y b) la aceptación de la decisión por parte de los empleados es de crucial importancia para implementar la decisión que se tome. La identificación de la causa de la aparición de averías en el equipo no se puede hacer de manera aislada, cómodamente desde nuestra oficina.

Las decisiones complejas requieren una implicancia mucho más amplia, mientras que aquellas más simples se pueden delegar directamente a aquellos empleados que cuentan con la información necesaria. ¿Quién es más indicado que el tractorista para decidir cuándo hay que ponerle bencina?

La mayoría de las decisiones de carácter rutinario, como el llenar un depósito de fertilizante, tratar a una vaca con mastitis, ordenar ciertos suministros y eliminar al ganado en forma selectiva (por Ej., vacas lecheras que no rinden), normalmente son delegadas a partir de las descripciones del puesto. Los administradores pueden ejercer un control importante sobre las decisiones delegadas estrechando el área de discreción del que lleva a cabo estas decisiones.

Un contratista laboral muy observador, en cierta ocasión señaló que sus trabajadores se preocupaban mucho más de su propio equipamiento del que él aportaba. En términos similares, es más probable que las personas acepten e implementen las decisiones en las que han participado.

2. Presiones de tiempo. A corto plazo, la toma de decisiones compartida normalmente requiere más tiempo que la acción unilateral. No es raro, por tanto, encontrar predios que parecen vivir de crisis en crisis, que operan a menudo con un estilo de dirección muy autoritario. La norma se perpetuaba a sí misma, pues las respuestas a la crisis centradas en el jefe no fomentaban el desarrollo de su personal.

3. Tradiciones y valores de la organización. Las organizaciones suelen seleccionar, promocionar y retener a aquellas personas que mejor encajan en la filosofía directiva predominante. La expresión “la forma en que siempre hemos hecho las cosas aquí” tiene un enorme impacto sobre cómo se hará en el futuro.


Q Q Q

Las investigaciones han puesto de manifiesto que los acercamientos o enfoques participativos están relacionadas, en general, con niveles más elevados de motivación de los empleados, aceptación y adaptación a los cambios, calidad de las decisiones administrativas, trabajo en equipo y moral, y con el desarrollo individual de los empleados. Cuando se comparten las responsabilidades de la toma de decisiones, las organizaciones adormecidas normalmente “despiertan”. Los empleados suelen incrementar tanto sus expectativas como las de la organización.

Delegación y seguimiento

La discusión anterior ha tratado tanto el con quién, el qué y el porqué compartir las decisiones. El seguimiento es de igual importancia aunque mucho más fácil de realizar. Ya se deleguen tareas básicas o asignaciones de toma de decisiones de peso, existen algunas consideraciones básicas. Cuanto menos, los empleados necesitan saber con claridad lo que se espera de ellos y cuando tienen que completar las asignaciones.

¿Alguna vez, tras haber delegado una faena, se ha planteado la posibilidad de que no se haya llevado a cabo? ¿Se ha sentido incómodo acerca de hacer un seguimiento de las acciones de un trabajador a quien se le ha delegado algo, temiendo que puede conllevar un sentimiento de desconfianza? Si ha respondido sí a una o ambas preguntas, quizás desee hacer uso de un formulario de orden de trabajo (ver Figura 10-1). Puede diseñar un formulario que se adecue a sus necesidades. Se puede hacer uso de un formulario para cada trabajo, o quizás se pueda utilizar para diversos puestos.

Figura 10-1: Formulario de orden de trabajo3

Para:………………………………………………Prioridad:.. Alta
[ ] Javier ………………………………………………………….Media

[ ] ___________________…………………………… Baja

Fecha de presentación __/__/__

Fecha solicitada __/__/__

Fecha completada __/__/__ [ .. ]

Sobre: _________________________ POR FAVOR:

[ ] Inseminación [ ] Llamar al Veterinario [ ] Compra

[ ] Componer [ ] Cuidado de pezuñas [ ] Comprueba

[ ] Intenta verme [ ] _______________________

_____________________________________

_____________________________________

_____________________________________

GRACIAS, Andrea _____________ GRACIAS [ .. ]



El formulario es un instrumento que nos ayuda a comunicarle a los empleados lo qué queremos que hagan, qué importancia tiene la tarea en comparación con otras tareas que tienen asignadas, cuándo se le ha hecho la petición y para cuándo se espera que la hayan realizado.

El código de prioridad junto con la “fecha solicitada” ayuda a los empleados a priorizar sus esfuerzos conforme a la importancia que le dé el supervisor.

Los trabajadores pueden ser formados de manera que puedan informarles si advierten que se les ha dado una instrucción poco realista. Por ejemplo, puede ser que deseen negociar una fecha posterior de realización de la tarea. Con el tiempo los empleados captan lo que es más importante para el encargado y se pueden pasar por alto la sección “fecha solicitada”.

En algunos casos el capataz querrá repasar las instrucciones con los empleados y pedirles su opinión sobre una fecha de realización razonable, o una tabla de tiempos con un conjunto de sub-objetivos. Si se trata de un trabajo que desea verificar a intervalos concretos, también puede indicarlo en el formulario. Si se han delegado diversas tareas sin relación entre sí, es mejor usar diferentes formularios para el seguimiento de cada una de ellas.

La parte media del formulario consta de tareas habituales que suele delegar al empleado, así como de espacio para dar instrucciones específicas. La lista de tareas delegadas se puede ir depurando con el tiempo, de manera que no es conveniente hacer muchas copias de los formularios la primera vez.

El formulario no es un sustituto de una comunicación clara. Con empleados nuevos o ante nuevas tareas, tendrá que ofrecer formación y una supervisión más estrecha. Los empleados que no comprendan lo que se espera de ellos necesitan sentir que pueden solicitar cualquier clarificación sin temor.

La parte inferior del formulario cuenta con un espacio para que el supervisor firme su solicitud. El empleado, una vez terminada la tarea encomendada, también firma y le pone fecha al formulario. Finalmente, para completar el proceso de retroalimentación, el supervisor debe firmar el formulario (abajo a la derecha) dando las gracias al trabajador. De vez en cuando puede ser conveniente incluir alguna nueva expresión que sirva de estímulo y de retroalimentación positiva para el empleado, tal como “¡bien hecho!”

Los empleados sienten la satisfacción de completar y ser agradecidos por cada tarea específica. (Agradecimientos verbales siguen siendo de gran importancia, por supuesto. Un trabajador lamentaba que a todo el mundo el patrón le hablaba de lo bien que desarrollaba su puesto, pero que nunca se lo había dicho al trabajador en forma directa.) No tienen que adivinar lo que es importante para su jefe. Los formularios se archivan y sirven como un registro del desempeño. Los registros también pueden proporcionar datos valiosos para técnicas tales como análisis de puestos, valoración de puestos y evaluación del desempeño (tanto así como para retroalimentación de día a día). También puede ayudar a planificar la formación de los trabajadores o a poner en marcha un procedimiento disciplinario.

Quizás sea conveniente tener formularios en blanco a mano en su camioneta o en casa. Los empleados necesitan tener también formularios en blanco, como un medio fácil para darle conocer al capataz las tareas que han llevado a cabo por propia iniciativa o cuando realizan cometidos aunque no se les entregara un formulario.


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