Liderazgo empresarial

Con el fin de que las empresas funcionen bien, muy a menudo tienen que depender de la cooperación completa y el trabajo en equipo entre sus empleados. Las organizaciones que se ejecutan sin organización, sin un líder real, están condenados al fracaso. Tiene que haber algún tipo de organización y liderazgo para lograr que los empleados puedan trabajar juntos y que de esta forma su negocio vaya rumbo al éxito.

Lo primero que va a crear un ambiente de mayor cooperación para el trabajo en equipo es tener un líder calificado y con experiencia. Un buen liderazgo es importante cuando los equipos tienen que trabajar bien juntos. Raras veces los empleados trabajan como equipos reunidos, al contrario, cada uno de ellos realiza sus tareas asignadas sin colaboración exterior.

Los equipos deben estar estructurados para que puedan funcionar correctamente, y ejecutar de forma correcta el desarrollo, implementación y análisis de los resultados de los planes. Un líder adecuado puede hacer que esto ocurra con la organización de su equipo de empleados, teniendo en consideración todos los talentos y habilidades individuales de cada uno de los trabajadores.


Importancia del líder en la empresa

Un líder sólido será capaz de identificar a los miembros del equipo que estén dispuestos a renunciar a la mentalidad de “yo primero” y hacer las cosas para el equipo. Un excelente trabajador puede renunciar a algunos de los premios personales, pero este sacrificio debe ser observado por un buen administrador; cuando el empleador se dé cuenta de que un empleado está dispuesto a hacer lo que sea necesario para mejorar la empresa, debe obtener un poco de respeto.

Los buenos líderes saben cómo animar a un equipo para cooperar unos con otros, resolver cualquier conflicto con facilidad y completar proyectos a tiempo. No sólo va a escuchar a los miembros de su equipo, va a ser activo en la escucha y también participará en la conversación, haciendo observaciones, sugerencias o preguntas. Ellos ayudarán al equipo a analizar todos los detalles del proyecto y se asegurará de que todos sepan cuál es su rol en el equipo. Los miembros del equipo no deben ser confundido sobre el papel que desempeñarán y deben sentirse igualmente valorados por sus contribuciones específicas.

Los líderes de equipo también tienen que entender que el mundo de los negocios es diferente de lo que solía ser y la comunicación electrónica es la forma en que los nuevos empleados interactúan con sus compañeros de trabajo. Un buen líder tiene que entender y aceptar los cambios que se han hecho y la necesidad de adaptarse a un entorno laboral cambiante.

Hay muchos métodos comunes que los líderes con experiencia pueden utilizar para ejecutar el manejo de un equipo con éxito. El trabajo en equipo es mucho más fácil cuando un líder calificado, con experiencia y conocimientos tiene un manejo firme de las riendas del negocio. La importancia de integrar al líder empresarial al entorno de su negocio radica en la mejora de la producción y participación de su empresa en el mundo laboral.

Estrategias para el servicio al cliente

No importa si un minorista ofrece los mejores productos disponibles en la industria, cuando los clientes están insatisfechos, no hay ninguna forma que prevalezca la compra. Los clientes (sin los cuales los minoristas se desmoronan) son el activo más importante para cualquier minorista. Es altamente recomendable que la responsabilidad social corporativa (CSR) se ubique como una estrategia fundamental para lograr un negocio valorado y floreciente.

Diseño del negocio

Los equipos utilizados en el ambiente laboral y los colores cálidos afectan la percepción del cliente al crear un impacto inmediato en sus mentes y, en consecuencia, la construcción de una relación emocional entre ellos y su negocio. Un diseño agradable, le permite encontrar la mercancía conveniente en el área de trabajo y su personal se centrará de forma inmediata en las necesidades de sus clientes, los cuales son factores que intensifican la experiencia de compra del cliente. Al mejorar la atención al cliente y los factores visuales aumentaría de forma ascendente el valor de sus mercancías y servicios ofrecidos.

Después de abarcar los factores visuales más influyentes, que es cómo los clientes son tratados por los empleados, los trabajadores del sector minorista son la cara de una organización al por menor. Ya que son el primer contacto, su enfoque, su comportamiento y la capacidad de construir una relación decidirán la imagen de su marca empresarial. Las quejas de los clientes permiten a los establecimientos interactuar con ellos y poder obtener información detallada sobre los servicios y productos que necesitan mejoras. Algunas de las quejas habituales de los clientes son:

a. Mentir acerca de los productos y ser deshonesto: Los clientes esperan recibir un trato justo
b.Trato rudo, áspero y con falta de respeto por parte del empleado
c. Largas filas de espera: Los clientes prefieren esperar un tiempo corto, no horas.
d. Empleados con prioridades fuera de lugar: Los empleados que atienden sus necesidades personales y mantienen a los clientes en espera los molesta.

Recuerde siempre que las quejas de los clientes son oportunidades para los minoristas de solucionar los problemas orientados al servicio.

Los clientes evalúan las expectativas de los servicios recibidos

La clave para desarrollar las estrategias de Responsabilidad Social Corporativa es apta, para abordar de manera innovadora las expectativas del cliente y construir una especialidad en los rasgos de servicio vital en la que los competidores son vulnerables. Los minoristas pueden crear un diseño atractivo de su negocio y el ambiente correcto en función del perfil de su cliente.

Los trabajadores que se especializan en el área de ventas deben recordar que necesitan contar con excelentes habilidades de escucha, habilidades en la atención telefónica, habilidades de escritura y capacidad para manejar clientes difíciles. Lidiar con las expectativas del cliente de una manera original y creativa posiblemente permitirá a los clientes volver en ocasiones importantes hacia su negocio y también extenderán una palabra positiva que valore a su negocio comunicando a otras personas esta idea, y de esta forma podrá atraer clientes nuevos.

The New Rules of Leadership

What does it take to be a great boss? A decade ago, the rote answer might have included delegating wisely, setting crisp meeting agendas, and providing employees with great perks such as flex time. Today, in a more uncertain economic time, the rules of great leadership have changed. So to guide the contemporary leader, Inc. has compiled 13 unconventional and surprisingly effective leadership ideas—some of which, in the past, would have been decried as micromanaging or overrelying on gut instincts. These are the new rules of leadership.

1. Have a Bias Towards Action
Before Josh James founded online analytics company Omniture, he carried around an idea book, and jotted down ideas every day. He ended up with a patent on a product: a hair-in-hairbrush remover he dubbed Brush's Groom. It never made a cent, but the process taught him about creating a business plan, marketing, and distribution. "I make mistakes faster than anybody. I think, go, do. That's the Omniture mantra." Read more.

2. Let "No" Be a Bigger Part of Your Vocabulary
Before she starred in Bravo's Kell on Earth, Kelly Cutrone founded New York-based PR firm People's Revolution. She tells Inc. that one of the greatest gifts professionally in dealing with employees and clients was learning to harness the power of the word "no." Couple the ability to bring limits into a service industry with her stamina and energy – and Cutrone not only has a personal leadership philosophy, but also something more valuable: A clear idea of the traits she likes to see in those around her. Read more.

3. Keep Communications to a Minimum
Joel Spolsky, founder and CEO of Fog Creek Software in New York City, asks: When was the last time you scheduled a meeting and invited eight people instead of the three people who really needed to be there? When did you send a non-consequential company-wide email? These are symptoms of a common ailment that Spolsky dubs too much communication. It's an efficiency problem especially for fast-growing start-ups, because as you grow, people and departments become specialized, though conversations often do not. Forget keeping everyone on the same page, Spolsky says, and instead think of the time you can save by not overdoing the communications. Read more.

4. Motivate Employees Through Volunteerism
When your company is booming, but your employees are service-industry workers who can't be paid too much in reward, what do you do? Amy Simmons, founder of Amy's Ice Cream in Austin, Texas, gets her workers involved in the impact her company has on the community. She brings employees to hospital volunteer days and lets them choose which charities Amy's Ice Cream supports. Pretty sweet. Read more.

5. Set Up Your Office as an Idea Factory
If you build it, they will come. For pro skateboarder and entrepreneur Rob Dyrdek, that's precisely the case. He runs all of his more than a dozen ventures out of what's called the Fantasy Factory, his office near Los Angeles. Inc. calls it "America's coolest workplace," and plenty of other people think so too. Everyone from important clients to random celebrities stop by Dyrdek's Mecca of skate culture, often just to hang out, and sometimes, powerful ideas are born. Read more.

6. Make Customer Service Everyone's Job
Anytime anyone writes an e-mail to Kayak, the travel search engine Paul English founded with Steve Hafner in 2004, they get a personal response. And a phone call? English will jump over desks to answer it. Indeed every employee, from an office assistant to a web developer, is expected to do the same. Why pay an engineer $150,000 to answer phones? "If you make the engineers answer e-mails and phone calls from the customers, the second or third time they get the same question, they'll actually stop what they're doing and fix the code," English says. Read more.

7. Value Creativity Over Productivity
A constructive day for Caterina Fake, co-founder of the photo-sharing site Flickr, might start with she and her colleagues sketching out a prototype, followed by walking through a thought experiment. By noon the lightbulb goes on for a fresh idea. In her new start-up, a user-recommendation website based in New York City, she values intuition – and holds herself to that standard at work. She works on whatever feels instinctively right at the moment and lets her schedule take on an organic randomness, so efficacy can feel effortless. That said, she claims to be one of the most productive people she knows. Read more.

7. Leave Your Schedule Open
Agility is the key to productivity for Scott Lang, the CEO of Silver Spring Network, a developer of smart energy grids based in Redwood City, California. He leaves large blocks of his schedule open, such that on an average day, he's only 50 percent scheduled. That way, he's open to impromptu meetings, such as if an important new partner's CEO drops by (that happened one open afternoon). And, if he winds up with extra time, he fills it with self-education and big-picture, future-oriented thinking. Read more.

8. Don't Treat All Employees Equally
Cutrone, founder of Manhattan PR firm People's Revolution, describes her office as a research and development lab for the "ultimate power chicks." That said, each employee comes with different skill sets and character defects, she says, so she doesn't treat any of her employees the same. "We're talking all day long about our lives, our fears, what's happening, our clients, it's a very creative place," she says. Read more.

9. Skip Meetings and Forget Face Time
Mark Cuban, owner of the Dallas Mavericks and CEO of HDNet, says "meetings are a waste of time unless you are closing a deal. There are so many ways to communicate in real time or asynchronously that any meeting you actually sit for should have a duration and set outcome before you agree to go." He estimates he saves five to 10 hours a day conducting business over email, not letting phone calls or face-to-face appointments suck up time. Do it right, he says, and clients and potential partners learn to get to the point without wasting time on the niceties of making a sale or wooing a contact. Nothing but the facts is his e-mail mantra. "Leave the BS for other people," he says. Read more.

10. Micromanage. (Sometimes.)
It sounds like a dirty word: micromanage. Business schools teach future CEOs to delegate, delegate, delegate. But Joel Spolsky, the founder and CEO of Fog Creek Software in New York City, finds a lot of value in strategic micromanaging. He writes that he believes a great goal is to hire smart, dedicated people who can be given direction and set free, but when something doesn't go as planned – with a client or in the office – sometimes micromanaging techniques, such as asking the Five Whys – can do just the trick to getting to the root of the problem. Read more.

11. Let Employees Come and Go as They Please
Before founding Perfect Fitness, Alden Mills was a Navy SEAL who went on to receive an M.B.A. from Carnegie Mellon. Much like the SEALs, Mills thinks of his company as a force built of dedicated volunteers – and workers can leave anytime they like. He's a firm believer that his employees should have the freedom to work from anywhere they like, and come and go when they like. He doesn't have a vacation policy, so that workers will "fly out" and come back when they're pumped for more. If you love them, let them go? Not exactly: he says the attitude fosters more commitment – and breeds employees who can, and want to, think about work even when they're at home in their bathroom. Read more.

12. Work Weekends, and Love It
For Seth Priebatsch, CEO of SCVNGR, a Boston-based start-up that helps organizations engage people through location-based smartphone games, weekends are not only fair game, but also are highly productive. When he has a particularly difficult problem to solve, he likes to come in on the weekend when there's less going on and spend a day on it. Evenings are for reading up on fresh technology. And he expects the same of his peers and potential hires. "I'll interview people on Saturdays, late at night, early in the morning. Those are perfectly reasonable times to expect someone who is a rock star to be on top of his or her game and excited." Read more.

13. Make the Important Calls Yourself
He's got 22 offices and billings of more than $2.6 billion. How does Jordan Zimmerman, founder of Zimmerman Advertising, in Fort Lauderdale, Florida, know what his clients want and are thinking? He calls the CEO or chairperson of every major client every single day. "These people are the brilliance behind the brand, and my job is to keep them in the loop, to make sure that as a team, we're making the right decisions for the brand." So much for delegating. Read more.

14 Easy Ways to Get Insanely Motivated

It's getting toward the end of the year, so with the holidays in sight, I thought it appropriate to give you all a little gift: a column that I guarantee will make you more more successful in the coming year.

Here are 14 quick strategies to get and keep yourself motivated:

1. Condition your mind. Train yourself to think positive thoughts while avoiding negative thoughts.

2. Condition your body. It takes physical energy to take action. Get your food and exercise budget in place and follow it like a business plan.

3. Avoid negative people. They drain your energy and waste your time, so hanging with them is like shooting yourself in the foot.

4. Seek out the similarly motivated. Their positive energy will rub off on you and you can imitate their success strategies.

5. Have goals–but remain flexible. No plan should be cast in concrete, lest it become more important than achieving the goal.

6. Act with a higher purpose. Any activity or action that doesn’t serve your higher goal is wasted effort--and should be avoided.

7. Take responsibility for your own results. If you blame (or credit) luck, fate or divine intervention, you’ll always have an excuse.

8. Stretch past your limits on a daily basis. Walking the old, familiar paths is how you grow old. Stretching makes you grow and evolve.

9. Don't wait for perfection; do it now! Perfectionists are the losers in the game of life. Strive for excellence rather than the unachievable.

10. Celebrate your failures. Your most important lessons in life will come from what you don't achieve. Take time to understand where you fell short.

11. Don’t take success too seriously. Success can breed tomorrow's failure if you use it as an excuse to become complacent.

12. Avoid weak goals. Goals are the soul of achievement, so never begin them with "I'll try ..." Always start with "I will" or "I must."

13. Treat inaction as the only real failure. If you don’t take action, you fail by default and can't even learn from the experience.

14. Think before you speak. Keep silent rather than express something that doesn’t serve your purpose.

Pasos para una Correcta Planeación Estratégica

Siembra lo que quieras cosechar en el futuro.
En esta edición especial de Empren-D estamos promoviendo que como emprendedores reflexionemos sobre las metas que realmente queremos alcanzar, dejando de lado los miedos y barreras que nos impiden a lograrlas. Hay que preguntarnos, qué avances reales queremos tener y cómo vamos a medir nuestro desempeño.

Es común que cada año nuevo fijemos nuestros objetivos y metas, formando en nuestra mente la película del año que comienza. Desafortunadamente, es igual de común que lo que realmente sucede con dichos objetivos, es que se convierten en objetivos de nueva cuenta para el siguiente año. Esto se debe a que nuestras metas no son claras, medibles, alcanzables, o lo suficientemente motivacionales para lograrlas.

Lo mismo pasa con las empresas, la elaboración de la planeación estratégica que se realiza muchas veces se queda en papel y en buenas intenciones. Los objetivos no se cumplen y seguimos con la inercia de sacar lo urgente en lugar de lo importante. La intención de este artículo es hacerte llegar pasos simples para que elabores la planeación estratégica de tu empresa, de manera que la tengas presente todo el año. Te recomiendo también hacer tu planeación estratégica personal. Esto te ayudará a estar motivado cada día y hacer de este 2012 un año realmente productivo y lleno de sueños cumplidos.

1. Visión
Es lo primordial a la hora de emprender. La visión es el sueño que quiere cumplir quien inicia el proyecto. En lo personal, pienso que todos los niveles de la organización deben participar de alguna manera en su redacción para que cada colaborador de la empresa ponga todo su empeño en conseguirla. La visión debe ser alcanzable y reformulada cada 5 años. Con ella respondemos a la pregunta ¿Qué queremos ser?, y el líder de la organización debe ser capaz de contagiar el interés por alcanzarla a todos sus empleados.

2. Misión y valores
La misión es el conjunto de labores del día a día que nos permitirán llegar a la visión. Es la razón de ser de la empresa. No olvides que la misión es el conducto para llegar a la visión, y siempre debe redactarse después de esta última.
En cuanto a los valores, son características positivas que debe tener la empresa, por ejemplo, la honestidad, ética profesional o el desarrollo de sus talento humano.

3. Objetivos Estratégicos
Recordando que vamos paso a paso, partiendo de lo general a lo particular, los objetivos estratégicos son los que nos ayudan a lograr la misión. Las cabezas del negocio deben definir exactamente lo que cada área debe realizar con el fin de llegar a donde se ha propuesto. Los objetivos estratégicos son precisamente las directrices necesarias para que la visión y la misión sean una realidad. Deben ser medibles, realistas y alcanzables, pero también deben exigir un esfuerzo suficientemente fuerte para que al conseguirlos existan diferenciadores importantes respecto a la competencia.
Los objetivos estratégicos deben establecerse de acuerdo a la capacidad de la empresa en cuanto a recursos y personal.

4. Estrategias
Ya que se han establecido los objetivos estratégicos, ahora es necesario saber cómo se van a conseguir. A esto le llamamos estrategias. Como te puedes dar cuenta, partimos del sueño de un emprendedor que fue plasmado en la visión, y hemos avanzado hasta estar cerca de aterrizar cada paso para lograr conseguir dicho sueño.

El proceso para seleccionar las estrategias es el siguiente:
-Separa los objetivos estratégicos por área de negocio.
-Justifica por qué el objetivo es necesario para llegar a la misión y a la visión.
-Define la manera en la que es posible alcanzar cada objetivo haciéndote las siguientes preguntas:
-¿Tengo al personal y recursos necesarios? ¿Qué me hace falta?
-¿Cuánto tiempo tardaré en implementarlo?
-¿Cuánto costará la implementación?
-Al responder las preguntas, evalúa la viabilidad del objetivo, y plantea la estrategia junto con la cabeza del área de negocio, describiéndola en un enunciado, estableciendo tiempos, responsables y recursos.
-Comunica las estrategias a los involucrados y ten siempre a la mano la ruta crítica para conseguir cada objetivo. De esta manera podrás supervisar avances.

5. Plan estratégico
Finalmente, elabora un documento y haz una presentación en la que expliques todo lo que has realizado anteriormente, desde la visión hasta las estrategias. Involucra a toda la compañía y contagia a todos tus colaboradores el entusiasmo que tienes por alcanzar tu sueño. Hazles saber cómo crecerán ellos personal y profesionalmente al trabajar contigo, y explícales exactamente cómo contribuyen en el día a día. Es necesario que definas directrices para cada nivel de la organización, de esta manera lograrás que todos trabajen con un mismo objetivo en mente.
Define también tiempos de revisión y haz notar que eres tú personalmente quien está dando seguimiento al plan al que todos se comprometieron. Recuerda que la mejor manera de permear el compromiso es mostrando que el nivel más alto de la organización está involucrado en los procesos diarios de la misma.

Espero que este 2012 esté lleno de éxitos para ti. Cada triunfo grande en la vida comienza por un pequeño paso. Lo más difícil es vencer el miedo a darlo. No temas a caerte, siempre y cuando estés dispuesto a aprender y a levantarte. Que este año sea en el que al fin te decidas a emprender. Estoy seguro que con dedicación saldrás adelante.

Convertirnos en Profesionales Confiables

“No le delego más responsabilidades porque no confío en que hará bien”; “es un gran amigo, pero definitivamente no haría negocios con él”; “me encantaría subirle el sueldo, pero no ha demostrado que lo merezca”; “simplemente no entiendo por qué no me da más facultades”; “me molesta que deba consultarle cada decisión que voy a tomar”.

Aunque puede haber muchas causas y respuestas a los puntos anteriores una constante tiene que ver con la confianza. Cuando desconfiamos de alguien es difícil, si no imprudente, hacer negocios con ellos y delegarles responsabilidades importantes. Si nosotros somos las personas en las que desean delegar responsabilidades, debemos demostrar que somos profesionales confiables, si no será muy difícil que nos deleguen grandes proyectos o nos promuevan a mejores posiciones. Es por esto que es sumamente importante conocer cómo convertirnos en personas confiables y aprender a identificar qué es lo que hace a un colaborador una persona digna de confianza.

Lo primero que tenemos que reconocer es que no es lo mismo confiar en alguien como persona que descansar en él o ella desde la perspectiva de desempeño profesional. Para clarificar el punto responda la siguiente pregunta: ¿conoce a alguien con quien puede disfrutar un excelente tiempo en el área de recreación, diversión, viajes, etc. pero jamás haría negocios con él o ella?; en otras palabras, ¿tiene algún amigo o familiar en quién confía como persona, pero con quien no haría negocios? Seguramente su respuesta es positiva y la razón de ello es que no es lo mismo confiar en alguien como ser humano que como profesional. Es por esto que debemos tener claro que la confiabilidad personal no es la misma que la profesional.

No es lo mismo confianza que fePara confiar en alguien es indispensable que dicha persona sea confiable. Es decir, cuando deseamos que confíen en nosotros necesitamos que los demás tengan antecedentes nuestros que les muestren que somos personas dignas de confianza. En varias ocasiones me ha tocado tratar en las sesiones de coaching a ejecutivos que desean recuperar la confianza de alguien más a través de pedirles que les den una nueva oportunidad. “Confía en mí, te aseguro que ya no volverá a suceder eso”. No dudo que este tipo de afirmaciones sean genuinas, sin embargo cuando las hacemos no nos damos cuenta que lo que estamos pidiendo no es que confíen en nosotros, sino que nos tengan fe, lo cual es muy diferente.

Confiamos en alguien cuando ha demostrado que es digno de ello, pero tenemos fe en alguien cuando ha demostrado lo contrario. La fe se basa en creer lo que no hemos visto. Así, cuando alguien que ha cometido un incumplimiento o falta pide que confíen en él, realmente está solicitando que crean que actuará diferente que como lo hizo, es decir, está pidiendo que tengan fe de que no hará lo que hace. Por el contrario, la confianza no es algo que puedo solicitar, sino que los demás me otorgan porque han visto que soy confiable. Para ponerlo de otra manera: “no puedo ganarme la confianza de alguien con palabras cuando la perdí por mis actos”.

Somos confiables cuando cumplimos dos requisitos
En el ámbito del trabajo la confianza se le otorga a quien es confiable. Un error común o al menos un riesgo grande de los ejecutivos es delegar un trabajo a alguien que aún no ha demostrado que es merecedor de dicha confianza. En el círculo profesional es muy sencillo saber quién es confiable, sólo basta conocer si la persona posee dos características: Si es competente en su área de desempeño y si cuenta con un carácter sólido.

Pensemos en esta combinación con el siguiente ejemplo. Imagine que desea llevar su automóvil al taller mecánico porque requiere salir de viaje en él. Ha notado que trae una falla y no desea correr riesgos. Usted cuenta con dos opciones de talleres. En la primera el responsable es un hombre muy competente, conocedor y actualizado. El problema con él es que así como se ha ganado fama de su pericia técnica también se ha hecho famoso por ser abusivo en sus precios e incumplido en los tiempos de entrega. Si dice que el auto estará listo en dos días, seguramente no cumplirá y ese par de días se pueden convertir en una semana. En otras palabras es un hombre muy competente pero con problemas de carácter.

La otra opción es un mecánico honrado, honesto y cumplido; es decir, un hombre de un carácter validado. Su problema radica en que no es tan competente como su competidor. En varias ocasiones ha llevado su vehículo con él y ha tenido que regresar porque no ha resuelto el problema. En su caso su debilidad no está en el carácter, sino en su nivel de competencia. Ante este par de opciones, ¿en cuál de los dos puede confiar totalmente si requiere su auto en perfectas condiciones para pasado mañana? Lo más probable es que no confiemos en ninguno, pues sabemos que con el primero el auto puede funcionar muy bien, pero no tenemos la certeza de que estará listo para dentro de dos días, incluso si el mecánico nos asegura que así será. Con el segundo taller sabemos que podemos confiar que nos entregarán el coche en el tiempo indicado, aunque no tenemos la garantía de que trabajará perfectamente a lo largo de nuestro viaje. ¿Lo ve?, en el ámbito profesional sólo es confiable quien posee ambas cualidades, un alto nivel de ejecución y un carácter firme para cumplir lo prometido y actuar con honestidad.

La confiabilidad es la suma de ser competente e íntegros
Si deseamos delegar una responsabilidad en alguien más necesitamos asegurarnos que cumpla con esos dos requisitos. Si queremos desarrollar a alguien de nuestro equipo para delegarle tareas y proyectos importantes, lo ideal es identificar a una persona con un carácter sólido y capacitarle en las áreas técnicas que el puesto o proyecto exigen. Suele ser más viable formar a una persona en competencias específicas que desarrollar su carácter.

Desde la perspectiva de ser nosotros la persona a quién deseamos que le deleguen retos importantes, necesitamos asegurarnos de ser confiables, para ello tenemos que demostrar que contamos con un carácter recto, es decir, que cumplimos lo que prometemos; que nuestras palabras coinciden con nuestros actos. Pero recordemos que la integridad, aunque fundamental, no es suficiente en el ámbito profesional; también necesitamos demostrar que somos sumamente competentes en las áreas en que nos desempeñamos. Ser competentes implica estar actualizados y producir los resultados que esperan de nuestro trabajo. Para lograr esto es necesario leer constantemente artículos y libros sobre nuestra área de desempeño; asistir a cursos y seminarios; colaborar con expertos y pedirles que sean nuestros mentores. Si somos empleados no debemos depender solamente de los entrenamientos que nos ofrece la empresa, conviene desarrollarnos también por iniciativa propia.

El mundo profesional y mejores oportunidades están abiertos para quién demuestra que es una persona confiable profesionalmente. Cubrir los requisitos de contar con un carácter íntegro y ser buenos en nuestra área de especialidad son el precio a pagar; pero como todo en la vida, cumplir con las exigencias produce consecuencias cuyos frutos realmente valen la pena el esfuerzo, pues no sólo obtenemos mejores resultados, proyectos y trabajos, sino la gran satisfacción de ser considerados por otros como personas dignas de confianza.

¿Qué quieres lograr con tu negocio?

Responde a estas preguntas que te ayudarán a definir tus metas y el camino que necesitas trazarte para alcanzarlas.

Muchas veces los emprendedores pierden el rumbo y sus objetivos parecen confusos, por lo que lo ideal en estos casos es sentarse y esclarecer cuáles son específicamente las metas empresariales que nos debemos plantear; como por ejemplo, usar nuevas tecnologías en los procedimientos, optimizar el tiempo de trabajo, crecimiento a corto plazo, entre otras.

Es por esto que para aclarar tus objetivos, te recomendamos hacerte las siguientes preguntas:

¿Qué tipo de empresa necesito formar?
La sustentabilidad a largo plazo es una de las cosas más importantes y que los emprendedores deben tener en cuenta, porque de eso depende que la empresa sea capaz de renovarse a lo largo del tiempo, y que pueda implementar nuevas tecnologías.

Estas metas te permiten definir cuál será el tamaño de la empresa, pero no pienses que mientras más grande sea es mejor, de hecho, una empresa demasiado grande muchas veces interfiere en la realización personal del fundador e impide que disfrute de sus beneficios.

¿Qué riesgos y sacrificios enfrento?
Una empresa exitosa también debe arriesgar ciertas cosas, especialmente las empresas que producen bienes de consumo, porque requieren de constante inversión para seguir siendo sostenible y seguir destinando dinero a publicidad, beneficios, recursos humanos, entre otras áreas.

En el camino del emprendimiento los empresarios suelen seguir su instinto, pero cuando se dan cuenta que no todo sale bien, comienzan a razonar sobre el valor de su patrimonio y de cuánto pueden perder.

¿Estoy en condiciones de aceptar dichos riesgos?
Cuando ocurre lo anterior tienes que obligatoriamente hacerte esta pregunta “¿estoy dispuesto a correr los riesgos?”. Un caso famoso es el de Joseph Alsop, cofundador y presidente de Progress Software Corporation.

Cuando Alsop creó su empresa en 1981, tenía más de treinta años, estaba casado y con tres hijos, y con su estilo de vida no estaba dispuesto a correr riesgos para que la empresa progresara, pero luego lo evaluó junto a sus socios y lo hicieron y hoy facturan millones de dólares.

Esto demuestra que asumir los riesgos puede traer un sin número de beneficios, pero no siempre resulta así. Por eso piensa bien cuál será tu decisión.

Cómo tratar con clientes enojados o abusivos.

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Tratar con un cliente enojado o abusivo no es nada agradable. Tiene que ser paciente y tener mucho control personal. Se requiere confianza y habilidad para manejar adecuadamente a un cliente enojado y darle la vuelta al asunto bochornoso. Si la persona permanece en el teléfono o se queda con usted en su local, indica que él o ella creen que la situación se puede resolver. Concéntrese en resolver el problema no en la actitud. Tome una respiración profunda y haga suya la intención de resolver el problema de su cliente.

Sin embargo, no hay obligación a responder a las preguntas irrelevantes o denigrantes, demás no debería tener que escuchar a un lenguaje abusivo.

-Líneas ante un cliente abusivo

Ante un lenguaje abusivo, de una advertencia:
• “No tiene derecho a hablarme de esta manera. Si continúa, voy a tener que terminar esta conversación. “

Cuando usted se encuentra abrumado o a punto de llorar, tomese un “time out “:
• “Perdone mientras reviso la política que aplica en esto”.
• “Me gustaría tener la opinión de mi supervisor en esto.”
• “Es necesario verificar alguna información en el archivo.”
• “Es necesario discutir la mejor forma de solucionar esto. Voy a tomarme un momento. “

- Como actuar ante un cliente que tiene un problema y está enojado

Haga lo siguiente:
1. Sea paciente
a. Deje que el cliente termine lo que están diciendo.
b. De a la persona que llama o habla la oportunidad para explicar la situación.

2. Sea comprensivo
a. Actué sin prejuicios
b. Sea empático
c. Recuerde que esta persona puede tener otros problemas

3. Hable con calma y en un ritmo bastante lento
a. Evite que igualar el tono y el ritmo de su cliente
b. Conscientemente baje su voz

4. Sinceramente discúlpese
a. Disculpas, aun si usted no creó el problema

5. Escuche con atención

6. Identifique el problema
a. Obtenga la información que le permita saber cuál es el problema y por qué existe

7. Determine la solución
a. Descubra cómo el cliente quiere que le resuelvan el problema
b. Ofrezca una solución lo más cerca que sea posible

8. Proponga un acuerdo ganador para el cliente.
a. El cliente debe estar de acuerdo a la solución o el problema no se resolverá.
b. Ambas partes deben ponerse de acuerdo acerca de lo que se tiene que hacer y por quién.

9. Utilice el método disco rayado
a. Con calma pero con firmeza repetir su nombre para obtener su atención durante el dialogo con el cliente (Sr López…Sr López)

10. Seguimiento
a. Personalmente, asegúrese de que la solución se implemente
b. Llame al cliente, y compruebe que él o ella está satisfecha o satisfecha.

Importancia de la gestión de recursos humanos

La gestión de recursos humanos es una función importante en una organización. El personal involucrado en las actividades de gestión de recursos humanos tiene un papel importante que desempeñar. Sus responsabilidades incluyen la contratación de empleados y la capacitación de estos, los salarios de gestión, la aplicación de los beneficios del personal, la evaluación del desempeño laboral, el desarrollo de actividades recreativas y la motivación al personal laboral para mejorar su rendimiento en el trabajo. Con el fin de trabajar en esta área, es necesario adquirir las habilidades y conocimientos especializados a través de la formación educativa.

Con la globalización de los negocios, la gestión de recursos humanos es cada vez más compleja y exigente. El movimiento de los profesionales de todo el mundo es cada vez más intensa. Además, con el fin de mantener su competitividad en los negocios, las empresas están poniendo en práctica nuevas e innovadoras maneras de llevar a cabo estrategias para mejorar su negocio, entre las cuales se incluyen la fusión o reducción del personal, la reestructuración, la consolidación y la subcontratación de servicios.

Todas estas estrategias contribuyen a diversas cuestiones de la gestión de los recursos humanos que los profesionales de este ámbito tienen que resolver. Por ejemplo, debido a las estrategias implementadas por las empresas, el personal de recursos humanos puede ser necesario para formular los planes de compensación, los beneficios de reducción de personal, los procedimientos de despido, o incluso los programas de orientación para el personal de despido.

Papel del personal del departamento de recursos humanos

En la actualidad, como un profesional de recursos humanos, debe estar familiarizado con las leyes laborales de su propio país. Debido a la globalización de las empresas y el movimiento del personal de un país a otro, usted también tendrá que estar familiarizado con las leyes laborales de otros países. En la elaboración de políticas, tiene que ser imparcial y no discriminatorio, ya que necesita establecer reglas para fomentar la igualdad de oportunidades de empleo.

Con el fin de trabajar en la gestión del departamento de recursos humanos, es necesario recibir una formación. Un curso de gestión de recursos humanos lo hará contar con las habilidades necesarias para ser un profesional en esta área.

Ser un profesional de recursos humanos, es estar obligado a interactuar con muchas personas. Es decir, necesita interactuar con todos los niveles del personal, miembros de los sindicatos, los solicitantes de empleo y los agentes de seguros. Por lo tanto, si usted desea trabajar en esta área, usted debe sentirse cómodo al tratar con las personas. Es mejor si usted es una persona extrovertida y le gusta trabajar en equipo. Debe tener buenas habilidades de comunicación.

La gestión de recursos humanos es un área importante de trabajo. Una profesión en este campo es al mismo tiempo algo desafiante e interesante, se trata de un área especializada del trabajo empresarial. Es importante que tenga siempre presente que los cursos que te ofrecen este tipo de carreras lo dotarán de las habilidades y conocimientos necesarios para trabajar en esta área.

¿Cómo se relaciona la productividad y el clima laboral?

La relación entre el clima laboral y la productividad depende en gran medida del estilo de dirección de una organización, por lo que el resultado responde a ciertas circunstancias que podemos controlar en gran medida.

Muchos estudios se han realizado a lo largo de la historia para tratar de demostrar la naturaleza de la relación entre la eficiencia y el clima laboral, concluyéndose que existe una relación de dependencia que podríamos definir en cuatro estados a gestionar.

Baja productividad y clima laboral elevado

El hecho de que una empresa se preocupe por garantizar un buen clima laboral, no garantiza que se traduzca en una productividad elevada. De esta manera nos encontramos con un caso que parece contradecir la teoría de que existe una relación directa entre ambos factores, pero que realmente se explica por la acción de los órganos directivos de la organización.

De esta manera, deberíamos empezar por repasar los objetivos individuales y de grupo que se han definido, ya que posiblemente se estén satisfaciendo aquellos que no contribuyen a elevar la productividad. ¿Dónde estamos concentrando las energías? ¿Existe relación entre los objetivos individuales de los trabajadores y los de la empresa? ¿estamos controlando los factores higiénicos y motivadores de la organización?

Por otro lado, la falta de un liderazgo eficaz puede lastrar la eficiencia del personal, aunque haya logrado crear un buen clima laboral, perdiéndose el potencial de los grupos por la incapacidad de orientar los esfuerzos del personal.

Los jefes no son los únicos que pueden lastrar la productividad, por lo que deberíamos asegurarnos de que los empleados cuenten con la formación suficiente como para contar con las habilidades necesarias para mejorar la productividad. En definitiva, el clima laboral aumenta el potencial productivo, pero no se traducirá en una alta eficiencia sin un buen órgano directivo.

Alta productividad y clima laboral elevado

Este es el caso más deseable y refleja que se están cubriendo los objetivos de los grupos de trabajo y de la propia empresa, logrando una vinculación exitosa entre ambos. Además, se consigue elevar la motivación mediante la satisfacción individual con un buen sistema de salarios, incentivos, con la confección de carreras profesionales, etc…

Como resultado, el clima laboral se eleva y se incrementa la eficiencia de los empleados obteniendo una alta productividad, que a su vez refuerza al propio clima laboral, creándose una energía que se autoalimenta y potencia.

Alta productividad y clima laboral bajo

Nuevamente estamos ante un caso que a priori puede resultar complicado de entender, pero que se explica por la acción del liderazgo. Una empresa puede aumentar su productividad mediante la planificación y/o la aptitud de los integrantes de la empresa, sin haberse preocupado por mejorar la motivación del personal.

En otros casos, la motivación se produce como efecto de las “políticas del miedo”, es decir, con el uso de las penalizaciones, sanciones o despidos. Aún así, no debemos pensar que estamos ante un buen sistema, ya que todo el peso de la productividad radica en la acción incesante de la dirección, sin que los empleados se involucren con la empresa.

Es decir, se pierde una gran parte del potencial y de la eficiencia que podría ser obtenida mediante la motivación, pero se demuestra que el clima laboral y el liderazgo se relacionan de formas diversas. En este caso, se construye la productividad sobre los empleados y no con ellos, lo cual parece más propio de otras épocas del pasado.

Baja productividad y clima laboral bajo

A estas alturas, está claro que una empresa que no logra ni una buena eficiencia ni un buen clima laboral no está cumpliendo con los objetivos grupales e individuales, y que además carece de una dirección efectiva capaz de encaminar los esfuerzos hacia la motivación y el rendimiento del personal.

Deberíamos redibujar los objetivos, aumentar la formación, analizar las áreas administrativas de la organización, repasar la distribución de tareas… realmente estaríamos ante un gran reto que comenzaría por cambiar la mentalidad del propio empresario, ya que en ninguno de los casos podemos omitir el peso que tiene sobre ambos factores.

Técnicas eficaces para la comunicación interpersonal

1. LA COMUNICACIÓN

Somos primordialmente seres sociales, en el sentido de que pasamos la mayor parte de nuestras vidas con otras personas. Por consiguiente, es importante aprender a entenderse con los otros y a funcionar adecuadamente en situaciones sociales. Ciertas habilidades de comunicación nos ayudan a mejorar las relaciones interpersonales.

La comunicación es el acto por el cual un individuo establece con otro un contacto que le permite transmitir una información. En la comunicación intervienen diversos elementos que pueden facilitar o dificultar el proceso.

Emisor: La persona (o personas) que emite un mensaje.
Receptor: La persona (o personas) que recibe el mensaje.
Mensaje: Contenido de la información que se envía.
Canal: Medio por el que se envía el mensaje.
Código: Signos y reglas empleadas para enviar el mensaje.
Contexto: Situación en la que se produce la comunicación.
La comunicación eficaz entre dos personas se produce cuando el receptor interpreta el mensaje en el sentido que pretende el emisor.

2. TIPOS DE COMUNICACIÓN

Las formas de comunicación humana pueden agruparse en dos grandes categorías: la comunicación verbal y la comunicación no verbal:

La comunicación verbal se refiere a las palabras que utilizamos y a las inflexiones de nuestra voz (tono de voz).
La comunicación no verbal hace referencia a un gran número de canales, entre los que se podrían citar como los más importantes el contacto visual, los gestos faciales, los movimientos de brazos y manos o la postura y la distancia corporal.

Comunicación verbal: Palabras (lo que decimos). Tono de nuestra voz.
Comunicación no verbal: Contacto visual. Gestos faciales (expresión de la cara). Movimientos de brazos y manos. Postura y distancia corporal.

Pese a la importancia que le solemos atribuir a la comunicación verbal, entre un 65 % y un 80 % del total de nuestra comunicación con los demás la realizamos a través de canales no verbales. Para comunicarse eficazmente, los mensajes verbales y no verbales deben coincidir entre sí. Muchas dificultades en la comunicación se producen cuando nuestras palabras se contradicen con nuestra conducta no verbal. Ejemplos:

Un hijo le entrega un regalo a su padre por su cumpleaños y éste, con una expresión de decepción, dice: Gracias, es justo lo que quería.
Un chico encuentra a su mejor amigo por la calle y, cuando le saluda, el otro le devuelve el saludo con un frío y seco hola y desvía la mirada.
3. TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN EFICAZ

Todos conocemos y podríamos citar en teoría cuales son los principios básicos para lograr una correcta comunicación, pero, tal vez por sonar a Perogrullo, frecuentemente nos olvidamos de ellos. Algunas de las estrategias que podemos emplear son tan sencillas como las siguientes:

3.1. La escucha activa

Uno de los principios más importantes y difíciles de todo el proceso comunicativo es el saber escuchar. La falta de comunicación que se sufre hoy día se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los demás. Se está más tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicación, es decir, poner en común, compartir con los demás. Existe la creencia errónea de que se escucha de forma automática, pero no es así. Escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar y también del que se ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, ¿qué es realmente la escucha activa?

La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla. ¿Cuál es la diferencia entre el oír y el escuchar? Existen grandes diferencias. El oír es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta empatía, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.

Elementos que facilitan la escucha activa:

Disposición psicológica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro: identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos.
Expresar al otro que le escuchas con comunicación verbal (ya veo, umm, uh, etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinación del cuerpo, etc.).

Elementos a evitar en la escucha activa:

No distraernos, porque distraerse es fácil en determinados momentos. La curva de la atención se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que el mensaje continua y vuelve a ascender hacia el final del mensaje, Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje con objeto de que nuestra atención no decaiga.

No interrumpir al que habla.
No juzgar.
No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.
No rechazar lo que el otro esté sintiendo, por ejemplo: “no te preocupes, eso no es nada”.
No contar “tu historia” cuando el otro necesita hablarte.
No contraargumentar. Por ejemplo: el otro dice “me siento mal” y tú respondes “y yo también”.
Evitar el “síndrome del experto”: ya tienes las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que te haya contado la mitad.

Habilidades para la escucha activa:

1. Mostrar empatía: Escuchar activamente las emociones de los demás es tratar de “meternos en su pellejo” y entender sus motivos. Es escuchar sus sentimientos y hacerle saber que “nos hacemos cargo”, intentar entender lo que siente esa persona. No se trata de mostrar alegría, si siquiera de ser simpáticos. Simplemente, que somos capaces de ponernos en su lugar. Sin embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posición del otro. Para demostrar esa actitud, usaremos frases como: entiendo lo que sientes, noto que….

2. Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro está diciendo y permite verificar si realmente se está entendiendo y no malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser: ?Entonces, según veo, lo que pasaba era que…, ? ¿Quieres decir que te sentiste…??.

3. Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona o refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba, está de acuerdo o comprende lo que se acaba de decir. Algunos ejemplos serían: “Esto es muy divertido”; “Me encanta hablar contigo” o “Debes ser muy bueno jugando al tenis”. Otro tipo de frases menos directas sirven también para transmitir el interés por la conversación: “Bien”, “umm” o “¡Estupendo!”.

4. Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro grado de comprensión o de la necesidad de mayor aclaración. Expresiones de resumen serían:

“Si no te he entendido mal…”
“O sea, que lo que me estás diciendo es…”
“A ver si te he entendido bien….”
Expresiones de aclaración serían:

“¿Es correcto?”
“¿Estoy en lo cierto?”
3.2. Algunos aspectos que mejoran la comunicación:

1. Al criticar a otra persona, hablar de lo que hace, no de lo que es. Las etiquetas no ayudan a que la persona cambie, sino que refuerzan sus defensas. Hablar de lo que es una persona sería: “te has vuelto a olvidar de sacar la basura. Eres un desastre”; mientras que hablar de lo que hace sería: “te has vuelto a olvidar de sacar la basura. Últimamente te olvidas mucho de las cosas”.

2. Discutir los temas de uno en uno, no “aprovechar” que se está discutiendo, por ejemplo sobre la impuntualidad de la pareja, para reprocharle de paso que es un despistado, un olvidadizo y que no es cariñoso.

3. No ir acumulando emociones negativas sin comunicarlas, ya que producirían un estallido que conduciría a una hostilidad destructiva.

4. – No hablar del pasado. Rememorar antiguas ventajas, o sacar a relucir los trapos sucios del pasado, no sólo no aporta nada provechoso, sino que despierta malos sentimientos. El pasado sólo debe sacarse a colación constructivamente, para utilizarlo de modelo cuando ha sido bueno e intentamos volver a poner en marcha conductas positivas quizá algo olvidadas. Pero es evidente que el pasado no puede cambiarse; por tanto hay que dirigir las energías al presente y al futuro.

5. Ser específico. Ser específico, concreto, preciso, es una de las normas principales de la comunicación. Tras una comunicación específica, hay cambios; es una forma concreta de avanzar. Cuando se es inespecífico, rara vez se moviliza nada. Si por ejemplo, nos sentimos solos/as y deseamos más tiempo para estar con nuestra pareja, no le diga únicamente algo así: No me haces caso, Me siento solo/a, Siempre estás ocupado/a. Aunque tal formulación exprese un sentimiento, si no hacemos una propuesta específica, probablemente las cosas no cambiarán. Sería apropiado añadir algo más. Por ejemplo: ¿Qué te parece si ambos nos comprometemos a dejar todo lo que tenemos entre manos a las 9 de la noche, y así podremos cenar juntos y charlar?

6. Evitar las generalizaciones. Los términos “siempre” y “nunca” raras veces son ciertos y tienden a formar etiquetas. Es diferente decir: “últimamente te veo algo ausente” que “siempre estás en las nubes”. Para ser justos y honestos, para llegar a acuerdos, para producir cambios, resultan más efectivas expresiones del tipo: La mayoría de veces, En ocasiones, Algunas veces, Frecuentemente. Son formas de expresión que permiten al otro sentirse correctamente valorado.

7. Ser breve. Repetir varias veces lo mismo con distintas palabras, o alargar excesivamente el planteamiento, no es agradable para quién escucha. Produce la sensación de ser tratado como alguien de pocas luces o como un niño. En todo caso, corre el peligro de que le rehúyan por pesado cuando empiece a hablar. Hay que recordar que: Lo bueno, si breve, dos veces bueno.

8. Cuidar la comunicación no verbal. Para ello, tendremos en cuenta lo siguiente:
La comunicación no verbal debe de ir acorde con la verbal. Decir ” ya sabes que te quiero” con cara de fastidio dejará a la otra persona peor que si no se hubiera dicho nada.
Contacto visual. Es el porcentaje de tiempo que se está mirando a los ojos de la otra persona. El contacto visual debe ser frecuente, pero no exagerado.
Afecto. Es el tono emocional adecuado para la situación en la que se está interactuando. Se basa en índices como el tono de voz, la expresión facial y el volumen de voz (ni muy alto ni muy bajo).

9. Elegir el lugar y el momento adecuados. En ocasiones, un buen estilo comunicativo, un modelo coherente o un contenido adecuado pueden irse al traste si no hemos elegido el momento adecuado para transmitirlo o entablar una relación. Es importante cuidar algunos aspectos que se refieren al momento en el que se quiere establecer la comunicación:

El ambiente: el lugar, el ruido que exista, el nivel de intimidad…
Si vamos a criticar o pedir explicaciones debemos esperar a estar a solas con nuestro interlocutor.
Si vamos a elogiarlo, será bueno que esté con su grupo u otras personas significativas.
Si ha comenzado una discusión y vemos que se nos escapa de las manos o que no es el momento apropiado utilizaremos frases como: si no te importa podemos seguir discutiendo esto en… más tarde.

Un mal precio puede matar un buen producto

La estrategia de precios puede determinar el éxito o fracaso de un lanzamiento, sin importar lo innovador que pueda ser el producto o servicio. ¿Qué hay que saber para establecer el precio?
No hay manera más rápida y efectiva de sentenciar la suerte de un buen producto o servicio que elegir una estrategia de precios incorrecta.

Las empresas suelen realizar grandes esfuerzos e inversiones en sus lanzamientos. Sin embargo, todo puede echarse a perder cuando falla la estrategia de precios. ¿Qué hay que tener en cuenta?

Vencer la tentación de poner precios introductorios bajos para ganar mercado

“La primera impresión es la que cuenta”. Las empresas deberían recordar este viejo slogan de una conocida marca de desodorantes. Los precios bajos, una vez asimilados por los clientes, definen un posicionamiento difícil de revertir. Los clientes que se acostumbran a pagar un determinado nivel de precios, no serán fácilmente convencidos de pagar un precio mayor, cuando la empresa quiera recuperar el terreno perdido.

La tentación de ver un rápido crecimiento en las ventas, suele jugar una mala pasada. En ocasiones se implementan fuertes descuentos u ofertas iniciales, que al prolongarse, establecen un precio de referencia en el mercado. Esto no significa que nunca debe recurrirse a este tipo acciones de lanzamiento. Sin embargo, deberían ser limitadas, con una fecha clara de comienzo y final, y siempre comunicando claramente cuál es el precio de venta “normal”.

Evitar la inconsistencia de precios entre clientes

Una señal de alarma se enciende cuando un cliente se queda con la impresión de que no ha obtenido el mejor precio vigente.

Esto puede deberse a la costumbre de la empresa de negociar precios con cada cliente, en cada transacción. Suele ocurrir ante grandes descuentos, que si bien estimulan a quienes aún no compraron, pueden generar irritación en quienes ya han pagado el precio “normal”. Ni hablar del caso en que se aplican precios menores a nuevos clientes, mejorando las condiciones que inclusive se aplican a los clientes más antiguos y fieles.

Los clientes no deben sentirse manipulados por la estrategia de precios de la empresa. Una condición esencial es que el comprador siempre debe percibir que ha sido tratado de una manera justa y equitativa.

Alinear los precios con el valor para el cliente

“Si mi producto dura dos veces más que el de la competencia, su precio debe ser el doble.” Este razonamiento, en apariencia puramente lógico, encierra posibles errores en materia de definición de precios.

Supongamos que un nuevo medicamento permite recuperarse de una gripe, en promedio en la mitad del tiempo que los medicamentos disponibles hasta el momento. ¿Debería el nuevo producto valer el doble? Esto podría ser así, sólo si simplemente duplicando la cantidad de los medicamentos anteriores lográramos el mismo efecto que con el nuevo medicamento. De otro modo, la pregunta sería: ¿cuál es el valor de recuperarse en la mitad del tiempo habitual? Probablemente para parte de los potenciales clientes esto tenga un valor muy superior a multiplicar por dos el precio anterior. Sin embargo la limitada lógica inicial no permite que el precio considere estas situaciones.

Dar importancia a la comunicación al mercado

Las empresas usualmente defienden a capa y espada las características únicas y la calidad de su producto, intentando de esta manera justificar sus precios. Sin embargo, en ocasiones, los beneficios de los productos no resultan tan obvios para los clientes.

En tal caso, el precio establecido puede ser el adecuado, pero no hay suficiente cantidad de clientes dispuestos a pagarlo. La razón puede ser que los beneficios nos se comprenden claramente, debido a fallas en la comunicación.

Muchos años después de lograr una amplia aceptación en Estados Unidos, el horno microondas comenzó a ser un electrodoméstico de uso habitual en Argentina. Uno de los motivos de la escasa penetración inicial fue justamente el hecho que pocos clientes conocían los beneficios de utilizar este producto, y por lo tanto no justificaban el precio a pagar.

No dejar para último momento la definición del precio

Una vez realizadas las inversiones y con un informe detallado de los costos del nuevo producto o servicio, la presión aumenta, y entonces se reduce el margen de acción para los precios. Ahora el precio tiene la carga de recuperar los recursos utilizados y aportar rentabilidad a la empresa.

Pero bien, ¿por qué no comenzar a pensar en los precios antes de iniciar el desarrollo y las inversiones? Esto evitaría una presión innecesaria, por recuperar ciertos costos que pueden no representan un valor adicional para los clientes.

Por ejemplo, pensemos en una panadería que decide lanzar un pan dulce para Navidad. La primera acción no debería ser detallar los costos: ingredientes, mano de obra, packaging, publicidad, entre otros. El primer paso es definir el precio objetivo. Supongamos que $19,90 es un valor de gran atractivo para los clientes habituales de esta panadería. Entonces el desarrollo debería considerar desde el comienzo este dato, y alinear todos los costos e inversiones, con la condición que totalizados, permitan obtener un resultado satisfactorio al precio de venta ya definido. Los precios definen costos, y no a la inversa.

El liderazgo, en el lenguaje del Management

Hay palabras que suenan continuamente en la literatura del Management, en los programas de desarrollo de directivos, en las conferencias o jornadas que se organizan… Una de ellas, quizá la que más se viene escuchando, es “liderazgo”. Como se sabe, ya en los primeros años 90, hace de ello unos 20 años, se empezó a hablar con insistencia de liderazgo dentro de nuestro mundo empresarial. El término había sido, por supuesto, utilizado mucho antes, e incluso podemos identificar grandes líderes empresariales anteriores a su uso.

Parecía tratarse, sí, de una forma más personal-emocional de dirigir personas; de un modo de etiquetar a aquellos directivos que se ganaban la confianza de su entorno y obtenían la máxima contribución de sus subordinados a los objetivos corporativos. La explosión del término coincidió con los cambios culturales y técnicos que se hacía preciso incorporar a las empresas en el escenario finisecular. Se apuntaba a la vez a la “posición” jerárquica del líder, y a su “relación” con los subordinados-seguidores. Iba emergiendo la economía del capital humano y seguramente se pretendía, en efecto, poner toda la energía psíquica, todo el potencial de los trabajadores, al servicio de las metas empresariales.

Con cierta perspectiva, no faltará quien piense igualmente que, al verse el conocimiento como un valor en alza y fortalecerse la figura del trabajador del saber, el pensar y el crear, había que neutralizar su incremento de relevancia por mor del statu quo, y acaso sujetarlo en la categoría de “recurso humano” o “seguidor” de un jefe-líder; pero las organizaciones más inteligentes de la economía del conocimiento y la innovación parecen percibir, desde hace bastante tiempo, al trabajador como portador de valioso capital humano, y aun apuestan por una sensible dosis de empowerment idóneamente desplegada.

En las últimas cuatro décadas se han manejado, como se recordará, numerosos adjetivos para acompañar al sustantivo liderazgo (situacional, relacional, transformacional, emocional, resonante, carismático, de servicio, ético, visionario, participativo…), y se ha tratado de llenar de significado el término, mediante sucesivos modelos ofrecidos por los expertos (inicialmente de EEUU, pero también hemos contado con modelos nacionales).

En este tiempo, se ha venido incorporando al líder la condición de coach, de emocional o socialmente inteligente, de visionario o estratega, de profesional ejemplar…, diríase que todo ello para mayor gloria del directivo-líder y a menudo restando protagonismo al supuesto seguidor. Con alguna frecuencia se nos ha mostrado una figura de jefe-líder motivador de sus subordinados, y unos subordinados que no desplegarían toda su voluntad sin un jefe-líder que lo lograra; de resultas, quizá el liderazgo haya venido más a capitalizar, en la práctica, la contribución de los trabajadores, que a catalizar su mejor expresión profesional.

En nuestro país, a modo de memes y desde una conocida plataforma de pensamiento empresarial, se ha venido sosteniendo que el auténtico líder es el que logra que los subordinados quieran hacer lo que tienen que hacer, el que logra que lo hagan contentos, el que “trabaja” y “conquista” su inteligencia, su voluntad y sus emociones… Además y al parecer, estos líderes consiguen todo esto “sin manipular” a sus subordinados. Bien está, desde luego, separar el liderazgo de la manipulación, aunque no se descarte que vayan de la mano en algún caso.

Desde esta misma plataforma o club nacional de business experts a que me refería, se sostiene que “la gestión de personas es fundamentalmente gestión de incompetentes”, y se viene a generalizar así la incompetencia, especialmente de los subordinados. Parece estar relacionado con un modelo que apunta a gestionar lo imperfecto. De modo que, al menos en una parte de la literatura, parecen dibujársenos, sí, directivos capitalizadores de los resultados, que han de esforzarse en conseguir la mejor contribución de sus subordinados. Hay, desde luego, otras formas de ver las cosas, y uno suele recordar el Principio de Peter cuando se habla de incompetencia…

Resulta difícil, desde luego, sintetizar el significado —la manifestación— del liderazgo en la empresa, a sabiendas de que cada organización es soberana al desplegar su propio modelo. Es verdad que las consultoras y escuelas de negocios predican el liderazgo y que muchos libros se han escrito; pero son las propias organizaciones las que establecen su estilo particular de dirección. Tampoco faltará quien piense que algunas empresas hablan de liderazgo sin voluntad de concretar demasiado, porque simplemente quieren lanzar a las personas el mensaje de que sigan las instrucciones de sus jefes-líderes. En estos casos, habría quizá más seguidismo que liderazgo.

Parece advertirse asimismo una tendencia en nuestro país a la sinonimia entre dirigir y motivar, como si siguiéramos más instalados en las creencias de la “Teoría X” (trabajadores que eluden el esfuerzo) de Douglas McGregor, que en las de su “Teoría Y” (trabajadores responsables y comprometidos con resultados). Puede que esta sea la diferencia esencial entre las organizaciones que consideramos “inteligentes” (alineadas con las creencias “Y”) y las que consideramos torpes (aunque no ya tan torpes como denunciara Scott Adams).

En ocasiones se viene hablando de liderazgo un poco en vacío, es decir, sin mencionar metas específicas; es como si habláramos de Moisés sin hacerlo de la Tierra Prometida. Si observamos los programas formativos, lógicamente no se habla tanto de hacia dónde lleva el líder a sus seguidores (podrá pensarse en este punto que a veces los ha llevado al desempleo), como de cómo los lleva adonde quiere llevarlos. Esta posible imprecisión de metas podría ir acompañada, acaso, de alguna dosis de manipulación, y no sorprende que haya expertos que se empeñen en efecto en separar el liderazgo de la manipulación, mientras otros admiten el solape, cuando no la plena coincidencia sin tapujos ni ambages.

Seguramente muchos trabajadores dirían que nada hay mejor, al respecto, que un buen jefe-líder en quien confiar, transparente, gestor excelente, alineado con el interés colectivo, efectivo tras la prosperidad deseada, pleno de virtudes profesionales. Pero cabe contar también con ejecutivos que esconden secretos del Consejo de Administración, con directivos que ocultan propósitos e intenciones; cabe contar con superiores jerárquicos (incluidos los diplomados en liderazgo) que manipulan a sus subordinados…

Hay al menos una docena de prácticas manipuladoras que seguramente resultan familiares a no pocos trabajadores con cierta experiencia (promesas, arengas motivadoras, promulgación de memes, generación de deudas de gratitud, cortinas de humo, imputaciones urdidas, encargos-trampa, adulaciones…), pero también hay sin duda directivos, con o sin nimbo de líder, que merecen el reconocimiento de su entorno, como también el más grato recuerdo posterior cuando se van.

Se seguirá hablando de directivos-líderes, se seguirán orquestando másteres de liderazgo, se seguirán añadiendo adjetivos al sustantivo… Ojalá se vayan viendo en mayor medida los frutos deseados, porque hasta ahora parecen haber resultado insuficientes, y han sonado ya voces críticas, incluso de modo insistente, con los programas de las escuelas de negocios.

Quizá más que en líderes y seguidores, el mundo empresarial habría de dividirse en profesionales de la gestión y profesionales técnicos en los diferentes campos o funciones. Acaso los directivos habrían de fijar mayor atención en el futuro lejano, y no tanta en los subordinados próximos, cuyo protagonismo parece pedir paso. Gracias por su atención, desplieguen sus propias reflexiones, y lleguen, si se sienten interesados, a sus propias conclusiones.

Toma de decisiones: 10 principios para decidir con eficacia

Decidir no es fácil: por definición la toma de una decisión implica a su vez una renuncia y siempre conlleva la posibilidad del error. Ese riesgo puede conducirnos a la trampa de la indecisión. Trampa porque, paradójicamente, no se puede no tomar decisiones. El hecho de hacerlo es en sí una decisión con la que entregamos el control de nuestro futuro a los demás y/o a las circunstancias de nuestro entorno.

Como sucede con cualquier otra actividad, a decidir también se aprende. El proceso de toma de decisiones (tanto en el ámbito profesional como en el estrictamente personal) puede venir facilitado cuando se interioriza una serie de principios básicos que resumo a continuación:

Principio 1. Preocúpate por decidir bien más que por acertar

Decidir bien no es lo mismo que acertar. Uno puede errar habiendo tomado la decisión correcta y recíprocamente acertar habiendo adoptado una decisión errónea.


Principio 2. Identifica tus objetivos

No seas Alicia:

El Gato se limitó a sonreír al ver a Alicia. Parece bueno, pensó Alicia; sin embargo, tiene uñas muy largas, y muchísimos dientes, así que comprendió que debía tratarlo con respeto.

– Gatito, gatito, dijo, un poco tímidamente, ya que no sabía si le gustaba que le llamasen así; pero al Gato se le ensanchó la sonrisa. Ante esto, Alicia pensó:”Vaya, de momento parece complacido”, y prosiguió: — ¿te importaría decirme, por favor, qué camino debo tomar desde aquí?

– Eso depende en gran medida de adónde quieres ir, -dijo el Gato.

– ¡No me importa mucho adónde…! –dijo Alicia.

– Entonces, da igual la dirección — dijo el Gato. Añadiendo: ¡Cualquiera que tomes está bien…!

Conocer nuestra meta nos permite actuar en función de nuestros objetivos en lugar de reaccionar ante lo que acontece a nuestro alrededor; nuestro objetivo determinará en gran medida cómo actuaremos. En definitiva, si no sabemos dónde vamos, a diferencia de Alicia, difícilmente llegaremos.

Principio 3. Plantea tus problemas de forma realista

Asúmelo, no eres Superman. Ni siquiera Superlópez. Plantéate objetivos y planes de acción objetivamente realistas.

Principio 4. No te autoengañes, es muy fácil hacerlo

No te ciegues por una idea o alternativa preconcebida; evita buscar argumentos que la avalen sin considerar otros que la cuestionen. No te resistas a aceptar el error si éste llega (mejorará, las cosas cambiarán). Es fácil caer si estamos rodeados de gente que comparte nuestros planteamientos sin cuestionarlos.

Principio 5. Atiende sólo a la información relevante

Entendiendo por información relevante aquella que reduce la incertidumbre a la hora de tomar una decisión y cuyo coste es inferior al beneficio que aporta. No te dejes llevar por suposiciones:

“¡Quién diablos quiere escuchar a los actores hablar!” (Harry Warner, presidente de Warner Brothers, 1927)

“Los grupos con guitarras están en vías de desaparición” (Decca Records, 1962, año de aparición de los Beatles)

“No hay razón alguna por la que un individuo deba tener un ordenador en su casa” (Fabricante de ordenadores, 1977)

Principio 6. Reconoce la incertidumbre y gestionala

Acepta que las cosas no tienen porqué salir cómo las has planeado; plantea escenarios y elabora planes de contingencia para cada una de ellos. No infravalores las consecuencias futuras de tus decisiones frente al presente.

Principio 7. Sé creativo y genera alternativas

La primera alternativa no tiene porqué ser la mejor; cuanto mayor sea el número de opciones, en principio, mayor será la riqueza del proceso de decisión y, si este se sigue correctamente, mayor la calidad de la decisión adoptada. Genera alternativas. Y no te autoimpongas límites al hacerlo.

Principio 8. Ten en cuenta que tus decisiones tienen consecuencias

Tendemos a juzgar nuestras decisiones por lo eficaces que son, obviando las consecuencias que puedan derivarse. A la hora de evaluar alternativas, valora tanto los riesgos como estas consecuencias.

Principio 9. Lo que decidas, ponlo en práctica

No procrastines. Ninguna decisión es buena hasta que se lleva a la práctica: a la decisión le tiene que seguir la acción. Actúa. Adopta como criterio a la hora de evaluar posibles alternativas su aplicabilidad: emplear tiempo en adoptar una decisión que luego no va a poder ponerse en práctica no tiene mucho sentido.

Principio 10. Sé consciente de que no todo es racionalidad

La racionalidad tiene unos límites individuales (la personalidad, la aversión al riesgo, el querer quedar bien, etc.) que generan una forma de pensar distorsionada dependiendo de cada individuo (pesimistas/voluntaristas, los que piensan en que todo es blanco o negro o los que se dejan llevar por las primeras impresiones). Es decir, nuestros sentimientos, nuestra forma de ser, influyen en nuestras decisiones.

Existen igualmente límites organizacionales asociados a comportamientos políticos y de grupo (un ejemplo muy simple: la Paradoja de Abilene) que pueden alterar el desarrollo del proceso de toma de decisiones.

Sé consciente en todo momento del efecto que ambas dimensiones pueden tener en tu caso. Conócete a ti mismo y a tu entorno.

Las 9 cosas que los dueños de negocios nunca deben decir

En términos de la imagen proyectada, usualmente los CEOs, ejecutivos y por supuesto los propietarios se preocupan por cómo lucen. Sin embargo, las ideas que se expresan, y cómo se expresan, también pesan enormemente en la impresión que los demás tienen de ellos.

Por eso, la revista estadounidense INC. Magazine propone una lista de nueve cosas que los dueños nunca deberían decir.

1. "Lo único que necesito es una gran idea": Jamás debe decirse algo así delante de nadie y menos de empleados, por la sencilla razón de que todos queremos creer que somos capaces de tener y proponer grandiosas ideas. Cuando el jefe manifiesta una carencia de estas, no sólo se ve incapaz de generar una por sí mismo, sino que tampoco valora las de su equipo o empleados. Por último, también es cierto que cualquier idea puede ser buena, pero lo importante es su ejecución, entonces la gran idea quizás es implementar las ideas que ya han propuesto.

2. "Me lo merezco": Claro, cualquiera que trabaja arduo y se sacrifica merece recompensas. Pero trabajar duro, y sacrificarse, no implica necesariamente generar resultados. Lo único que mereces es lo que obtienes. Por lo tanto, un jefe jamás debería desviar dinero de su empresa para premiarse a sí mismo (y si lo hace, nunca decirlo). La recompensa debe llegar cuando el negocio ya se ha desarrollado y ha generado suficiente efectivo.

3. "Podría ser exitoso si sólo tuviera más capital": Ningún negocio tiene suficiente capital. Estudios indican que los pequeños emprendimientos comienzan con menos de cinco mil dólares y sus dueños usaron parcial o totalmente los fondos de sus tarjetas de crédito para financiar su negocio. Puede ser que el dueño tenga poco control sobre cuánto efectivo tiene a mano, pero si tiene mucho control sobre las ganancias generadas y la determinación de los costos.

4. "Todo lo que necesitamos es cortar algunos costos": Aunque suene tentadora la idea de que cortar gastos conduce a mayores ganancias, se ha demostrado que por el contrario, cortar sobre todo en márketing y ventas hace la gestión mucho más difícil.

5. “Al menos los clientes son leales”: La lealtad es difícil de ganar y se pierde fácilmente. La lealtad de los clientes se basa en sus propios intereses, por tanto, es mejor para el dueño tener muy en cuenta que los precios altos, la calidad del servicio debe ser impecable, para compensar la diferencia con las ofertas de la competencia.

6. “Quiero que seamos todos una gran familia feliz”: Está bien que los propietarios busquen crear un ambiente amistoso, y de apoyo a los empleados, pero los negocios van mejor si no operan como una familia, porque de la misma manera que los clientes, los empleados también velan por sus propios intereses y si los intereses del dueño no se alinean a los suyos, entonces buscarán a dónde irse. Un dueño siempre debe tener en cuenta que sin ganancias, en los negocios ninguna familia se mantiene unida.

7. “Sólo soy uno entre mil”: Puede ser, pero hasta cierto punto. Los empleados son importantes, pero el dueño ostenta mayor jerarquía y por tanto, más responsabilidad. Al final el negocio es un reflejo de su dueño, y fracasará si su propietario falla en reconocer su propia responsabilidad.

8. “Seré paciente y dejaré que se corra la voz de lo bien que funciona el negocio y así crecerá”: La voz se corre, sí, pero de forma incierta, lenta, y muy poco controlable. Los clientes no se convertirán en los voceros del negocio. Salvo raras excepciones, la manera de hacer crecer un negocio es ser activo en el área de márketing y ventas.

9. “Quizás no debería meterme en eso”: Algunas veces un dueño debe tomar cartas en el desempeño de sus empleados. Está bien dejar que ellos aprendan de sus propios errores, pero hay veces que se necesita la intervención del propietario. Antes de delegar una tarea, un dueño debe decidir cuán lejos dejará que su empleado llegue, cuánta responsabilidad delegará. Y con todo, debe mantener control sobre sus acciones y exgir reportes cuando lo considere necesario.

Consejos en la Gestion de Pequeñas Empresas

La gestión para las pequeñas empresas requiere una formación adecuada. Con este descubrimiento en mente, hay muchas escuelas de administración de empresas y universidades que se han creado alrededor de los Estados Unidos y Latinoamerica.

Un análisis a fondo en el mundo empresarial muestra que la mayoría de las empresas en el mercado son las empresas pequeñas y medianas empresas. La mayoría de ellas han sobrevivido de la fuerza de un conocimiento adecuado acerca de que es la gestion documental y las demas gestiones que implica el mundo empresarial.


La formación sobre la gestión requiere para captar la sociológica, control psicológico y los factores económicos. Los estudiantes necesitan ser animados a ser de mente abierta si las empresas se van a establecer son para sobrevivir a la competencia y la constante evolución de las tendencias del mercado.

La idea de que puestos de trabajo altamente pagados sólo están disponibles en las grandes corporaciones debe ser quitado de la mente de los potenciales hombres de negocios a venir. En cualquier caso, la economía de Estados Unidos y Latinoamerica depende en gran medida de las empresas pequeñas y medianas próximo. El gobierno incluso ha buscado estrategias en cuanto a la gestion de empresas y la forma de impulsar diferentes iniciativas.

Los cursos de gestión debe explorar la naturaleza de las pequeñas empresas, su alcance o cobertura, las competencias necesarias, así como la tecnología y los conocimientos necesarios en el mismo. La gestión de las finanzas deberían ser la base de estos cursos. La investigación muestra que muchas empresas pequeñas son conducidas fuera de servicio debido a la falta de equilibrio entre las entradas y salidas.

Otras habilidades de gestión que necesitan ser enseñadas en las universidades incluyen la contabilidad y teneduría de libros, gestión del tiempo, gestión de recursos humanos, que también es clave en el manejo del personal empleado en estas empresas. La gestión de proyectos, gestión de venta, gestión de datos, gestion del conocimiento, gestión de la oficina, entre otros, también debe hacerse bastante hincapié.

Para ser responsable no basta con la responsabilidad

Arrastramos horas y horas discutiendo por activa y por pasiva sobre la importancia y la necesidad de la responsabilidad. Con resultados a menudo perfectamente descriptibles, por cierto. Y quizás ha llegado el momento de insistir en que para ser responsable no basta con la responsabilidad.

Entendámonos bien. Hablar de responsabilidades -e incluso empezar hablando de responsabilidades- es sano, y a menudo tiene un efecto depurativo. Llevamos tanto tiempo hablando de valores, de su crisis, de sus subidas y bajadas, que poner a la responsabilidad en el centro de los debates y las preocupaciones nos ayuda a focalizarnos. Nos hace hablar de la acción, de lo que alguien hace, de su actividad. Y, sobre todo, de las consecuencias -presentes o ausentes- de esta acción. El acento en la responsabilidad es el triunfo póstumo de Goethe: en el principio era la acción. Hablamos de la acción, y no de los principios generales con los que es casi imposible no estar de acuerdo porque, en definitiva, incluso cuando se trata de principios lo que realmente importa son los finales: a dónde se va a parar en nombre de los principios más excelsos.

La responsabilidad, por otra parte, es más fácil: habla de hechos, porque las consecuencias son el paraíso de los hechos. ¿Fácil, digo? Vayamos por partes. Todos estamos entrenados desde pequeños a manejarnos con un consecuencialismo de patio de colegio, el que funciona según el esquema causa-efecto: señorita, este niño me ha pegado…; o… no se irá nadie de clase hasta que se sepa quién ha sido. Y como nos hemos acostumbrado a la desdichada vinculación entre responsabilidad y culpabilidad (¡como si fueran sinónimos!), hemos asumido que la aclaración de responsabilidades correlaciona directamente con el binomio premio-castigo. Una gran parte del debate de la RSE, por ejemplo, no deja de ser un debate de patio de colegio: puede haber millones y/o vidas en juego, pero el tipo de debate es de patio de colegio, es decir, qué le pasará a la empresa que no haga los deberes.

Y eso hace que olvidemos lo que nunca deberíamos haber olvidado: que el debate sobre las acciones es siempre un debate sobre interpretaciones. Porque a veces -¡no siempre!- la señorita preguntaba: y por qué lo has hecho? Si hacemos el sano ejercicio de mirar varias cadenas de televisión narrando los mismos hechos, constataremos que nos ofrecen las mismas imágenes, pero que unas hablan de terrorismo y otras de martirio o de heroicidad, por ejemplo. O, si queremos atender a otras formas más sublimadas de violencia, sólo tenemos que curiosear, después de un partido de máxima rivalidad, las informaciones y los comentarios de los medios de comunicación vinculados a cada equipo. No hay responsabilidad sin hechos, pero no hay responsabilidad sin narración de los hechos. Y eso significa que la cosa ya se nos complica un poco: somos tan responsables de lo que pasa como de la narración que hacemos de ello.

Pero esta no es la única complicación. Porque en nuestras sociedades complejas pasan cosas, y a veces cosas muy graves. Hay consecuencias deplorables… sin que podamos atribuir la responsabilidad a un causante claro y definido. Es como cuando nos encontramos en medio de un atasco en la autopista: mascullamos porque todo el mundo vuelve a la misma hora… pero no nos incluimos nosotros en todo el mundo. Hemos contribuido a causar el efecto que deploramos, pero no nos sentimos responsables, entre otras razones, porque sabemos perfectamente que si nosotros no estuviéramos otro ocuparía nuestro lugar: yo no soy responsable del atasco (porque ocurriría conmigo o sin mí), pero sufro las consecuencias, y de eso me quejo, claro. En todo caso, la responsabilidad (la culpa?) será probablemente de las autoridades del tránsito, que no lo regulan; de los políticos, que no invierten en infraestructuras. Del mismo modo que, cuando vemos las calles sucias, nos quejamos de que el ayuntamiento no limpia, pero nunca de que la gente ensucia: ¿quién es la gente? Prisioneros de la lógica causa-efecto no sabemos abordar aquellas situaciones en las que las consecuencias no son atribuibles directamente en exclusiva a un causante definido. ¿De qué sirve que yo deje de contaminar si nadie más lo hace, y encima salgo perjudicado? ¿Por qué alguna autoridad no nos obliga a todos a hacer lo mismo? El debate de la RSE no ha resuelto -ni resolverá- nunca de manera convincente la polémica regulación-voluntariedad porque está prisionero de una comprensión de la responsabilidad producto de afrontar con mentalidad de patio de colegio la responsabilidad compleja, propia de nuestras sociedades complejas. Que se eleva a la enésima potencia cuando las consecuencias de las acciones están lejos, sea en el espacio o en el tiempo: entonces ya no sólo no hay –aparentemente- causante, sino que no vemos los efectos. Resultado: ya no hay responsabilidades, simplemente, cosas “que pasan”.

El debate sobre la responsabilidad no se puede reducir al debate sobre las consecuencias. Debemos debatir sobre los efectos de la acción, ciertamente, pero también sobre el propósito de la acción. Somos responsables de lo que hacemos porque también -ya la vez- somos responsables de lo que nos mueve y de lo que nos proponemos. Hoy el debate sobre la responsabilidad es indisociable del debate sobre el futuro que contribuimos a crear, pero también sobre el futuro que queremos construir. Y, por tanto, del debate sobre el propósito. Sin embargo, muchos de los debates sobre responsabilidades (ejercidas o atribuidas) son debates sobre hechos. Sólo sobre hechos. Y a menudo queremos cambiar los hechos, dejando los propósitos intactos. Queremos cambiar las actuaciones empresariales sin cuestionar los propósitos empresariales. Más aún: queremos cambiar las actuaciones empresariales sin cambiar los propósitos que explican en última instancia que estas actuaciones se hayan producido. ¿Y de verdad creemos que podemos debatir sobre hechos -o cambiarlos- sin debatir sobre propósitos -o cambiarlos?

No sólo somos responsables de lo que hacemos. También lo somos de lo que nos proponemos. Y a veces me temo que los debates sobre lo que hacemos o dejamos de hacer, sobre si gestionar de esta manera o de otra, no son más que debates que nos permiten evitar el abordaje del àmbito que siempre queremos preservar: el debate sobre el propósito. Estamos dispuestos tal vez a hacer correcciones sobre lo que hacemos, pero de ninguna manera sobre lo que queremos. En la vida, en el trabajo, en la empresa, en la sociedad… ¿cuál es nuestro propósito? ¿Y si de vez en cuando lleváramos al debate lo que nos proponemos? Sólo así podremos saber de qué hablamos cuando hablamos de responsabilidad.