El gran reto de la sucesión: el difícil relevo en la empresa familiar

Grupos como Puig, MRW, Freixenet y Meliá, han incorporado con éxito a las nuevas generaciones en la gestión.

Servirá mi hijo para llevar las riendas de la empresa? Éste es uno de los principales dilemas al que se enfrentan los gestores de compañías familiares. La buena elección del sucesor es un factor determinante para asegurar la continuidad de las sociedades, aunque no siempre es fácil encontrar a un descendiente capaz de mantener el liderazgo y que sepa enfrentarse a los nuevos retos que debe afrontar la sociedad.

Una de cada cuatro empresas familiares españolas espera que la próxima generación tome las riendas en los próximos cinco años. En la misma proporción, una de cada cuatro empresas ya ha acometido este proceso en el último lustro, dando un nuevo impulso a su gestión.

Algunos grupos, como Freixenet, Meliá, Puig, Comsa Emte y MRW, ya hace años que, con una generación de directivos veteranos, han superado el cambio de testigo en sus cúpulas directivas, mientras que otras se encuentran en pleno periodo de transición o han materializado recientemente el relevo, como Laboratorios Juste, Celsa, Camper o Europastry. La gran mayoría de empresas , sin embargo, se prepara para la llegada de una nueva generación en los próximos años, como Inditex, Mango y Tous.

Formación
Una mayor preocupación por la formación y una visión más global e internacional son las principales características que definen a estos nuevos líderes familiares . “Son profesionales que han estudiado fuera de España y tienen experiencia profesional internacional”, explica Juan Roure, experto en empresa familiar de IESE.

“Difícilmente una compañía mantiene su modelo de negocio exitoso durante más de una generación. Las siguientes generaciones de las empresas familiares deben ser capaces de cambiar cosas, de introducir cambios y repensar la compañía”, apunta Alberto Gimeno, profesor de la escuela de negocios Esade.

Marta Beltran, directora de la Asociación para el Desarrollo de la Empresa Familiar de Madrid, considera que “existe diferencia en su estilo de gestión porque pertenecen a dos generaciones completamente distintas, con educación y formación diferente, con una coyuntura política social y económica que no tiene nada que ver”. Además, Roure añade que también “los procesos de incorporación han sido más trabajados e incluso supervisados por los consejos de administración”, lo que dota a estas nuevas generaciones de una visión más global y completa del negocio.

Aun así, Beltran advierte de que “esto no quiere decir que las nuevas generaciones sean mejores, sino que muchos de ellos ofrecen a la empresa los cambios y las adaptaciones necesarias para continuar el negocio en un momento dado”. Eso no quita para que “las transiciones suelan ser desde personas muy expertas y muy seniors a directivos más jóvenes y menos expertas que tienen una buena formación analítica y técnica”, explica el profesor de Esade.

Inés Juste, consejera delegada de Laboratorios Juste, que tomó las riendas de la firma casi centenaria hace dos años, apunta que “la nueva generación suele plantearse una revisión estratégica, sobre todo en un momento de crisis que hace que te replantees todo”.

La ejecutiva cree que las diferencias en el estilo de gestión pasan por una mayor profesionalización de la estructura, “algo menos paternalista” en la que se diferencia mejor la propiedad con la gestión y los roles entre familia y directivos, pero al mismo tiempo sin perder valores tradicionales como un estilo participativo y ágil.

El reto de estas nuevas generaciones es sacar más partido al espíritu emprendedor que caracteriza a las sagas familiares . “Que no se entre sólo con la mentalidad de vivir de la empresa, sino de crear otros negocios”, apunta Roure. Para Gimeno, es necesario “poner el énfasis en que emerjan nuevos liderazgos empresariales, ya que está demostrado que las familias empresarias tienen tendencia a pasar de familias creadoras y multiplicadoras de riqueza y valor a familias conservadoras de valor”.

Modelos
Por su parte, hay grandes grupos, como Roca Corporación y Nutrexpa, que han optado por un modelo que impide el acceso de las nuevas generaciones a los órganos de gestión, reservando su presencia en la empresa al consejo de administración.