El liderazgo, en el lenguaje del Management

Hay palabras que suenan continuamente en la literatura del Management, en los programas de desarrollo de directivos, en las conferencias o jornadas que se organizan… Una de ellas, quizá la que más se viene escuchando, es “liderazgo”. Como se sabe, ya en los primeros años 90, hace de ello unos 20 años, se empezó a hablar con insistencia de liderazgo dentro de nuestro mundo empresarial. El término había sido, por supuesto, utilizado mucho antes, e incluso podemos identificar grandes líderes empresariales anteriores a su uso.

Parecía tratarse, sí, de una forma más personal-emocional de dirigir personas; de un modo de etiquetar a aquellos directivos que se ganaban la confianza de su entorno y obtenían la máxima contribución de sus subordinados a los objetivos corporativos. La explosión del término coincidió con los cambios culturales y técnicos que se hacía preciso incorporar a las empresas en el escenario finisecular. Se apuntaba a la vez a la “posición” jerárquica del líder, y a su “relación” con los subordinados-seguidores. Iba emergiendo la economía del capital humano y seguramente se pretendía, en efecto, poner toda la energía psíquica, todo el potencial de los trabajadores, al servicio de las metas empresariales.

Con cierta perspectiva, no faltará quien piense igualmente que, al verse el conocimiento como un valor en alza y fortalecerse la figura del trabajador del saber, el pensar y el crear, había que neutralizar su incremento de relevancia por mor del statu quo, y acaso sujetarlo en la categoría de “recurso humano” o “seguidor” de un jefe-líder; pero las organizaciones más inteligentes de la economía del conocimiento y la innovación parecen percibir, desde hace bastante tiempo, al trabajador como portador de valioso capital humano, y aun apuestan por una sensible dosis de empowerment idóneamente desplegada.

En las últimas cuatro décadas se han manejado, como se recordará, numerosos adjetivos para acompañar al sustantivo liderazgo (situacional, relacional, transformacional, emocional, resonante, carismático, de servicio, ético, visionario, participativo…), y se ha tratado de llenar de significado el término, mediante sucesivos modelos ofrecidos por los expertos (inicialmente de EEUU, pero también hemos contado con modelos nacionales).

En este tiempo, se ha venido incorporando al líder la condición de coach, de emocional o socialmente inteligente, de visionario o estratega, de profesional ejemplar…, diríase que todo ello para mayor gloria del directivo-líder y a menudo restando protagonismo al supuesto seguidor. Con alguna frecuencia se nos ha mostrado una figura de jefe-líder motivador de sus subordinados, y unos subordinados que no desplegarían toda su voluntad sin un jefe-líder que lo lograra; de resultas, quizá el liderazgo haya venido más a capitalizar, en la práctica, la contribución de los trabajadores, que a catalizar su mejor expresión profesional.

En nuestro país, a modo de memes y desde una conocida plataforma de pensamiento empresarial, se ha venido sosteniendo que el auténtico líder es el que logra que los subordinados quieran hacer lo que tienen que hacer, el que logra que lo hagan contentos, el que “trabaja” y “conquista” su inteligencia, su voluntad y sus emociones… Además y al parecer, estos líderes consiguen todo esto “sin manipular” a sus subordinados. Bien está, desde luego, separar el liderazgo de la manipulación, aunque no se descarte que vayan de la mano en algún caso.

Desde esta misma plataforma o club nacional de business experts a que me refería, se sostiene que “la gestión de personas es fundamentalmente gestión de incompetentes”, y se viene a generalizar así la incompetencia, especialmente de los subordinados. Parece estar relacionado con un modelo que apunta a gestionar lo imperfecto. De modo que, al menos en una parte de la literatura, parecen dibujársenos, sí, directivos capitalizadores de los resultados, que han de esforzarse en conseguir la mejor contribución de sus subordinados. Hay, desde luego, otras formas de ver las cosas, y uno suele recordar el Principio de Peter cuando se habla de incompetencia…

Resulta difícil, desde luego, sintetizar el significado —la manifestación— del liderazgo en la empresa, a sabiendas de que cada organización es soberana al desplegar su propio modelo. Es verdad que las consultoras y escuelas de negocios predican el liderazgo y que muchos libros se han escrito; pero son las propias organizaciones las que establecen su estilo particular de dirección. Tampoco faltará quien piense que algunas empresas hablan de liderazgo sin voluntad de concretar demasiado, porque simplemente quieren lanzar a las personas el mensaje de que sigan las instrucciones de sus jefes-líderes. En estos casos, habría quizá más seguidismo que liderazgo.

Parece advertirse asimismo una tendencia en nuestro país a la sinonimia entre dirigir y motivar, como si siguiéramos más instalados en las creencias de la “Teoría X” (trabajadores que eluden el esfuerzo) de Douglas McGregor, que en las de su “Teoría Y” (trabajadores responsables y comprometidos con resultados). Puede que esta sea la diferencia esencial entre las organizaciones que consideramos “inteligentes” (alineadas con las creencias “Y”) y las que consideramos torpes (aunque no ya tan torpes como denunciara Scott Adams).

En ocasiones se viene hablando de liderazgo un poco en vacío, es decir, sin mencionar metas específicas; es como si habláramos de Moisés sin hacerlo de la Tierra Prometida. Si observamos los programas formativos, lógicamente no se habla tanto de hacia dónde lleva el líder a sus seguidores (podrá pensarse en este punto que a veces los ha llevado al desempleo), como de cómo los lleva adonde quiere llevarlos. Esta posible imprecisión de metas podría ir acompañada, acaso, de alguna dosis de manipulación, y no sorprende que haya expertos que se empeñen en efecto en separar el liderazgo de la manipulación, mientras otros admiten el solape, cuando no la plena coincidencia sin tapujos ni ambages.

Seguramente muchos trabajadores dirían que nada hay mejor, al respecto, que un buen jefe-líder en quien confiar, transparente, gestor excelente, alineado con el interés colectivo, efectivo tras la prosperidad deseada, pleno de virtudes profesionales. Pero cabe contar también con ejecutivos que esconden secretos del Consejo de Administración, con directivos que ocultan propósitos e intenciones; cabe contar con superiores jerárquicos (incluidos los diplomados en liderazgo) que manipulan a sus subordinados…

Hay al menos una docena de prácticas manipuladoras que seguramente resultan familiares a no pocos trabajadores con cierta experiencia (promesas, arengas motivadoras, promulgación de memes, generación de deudas de gratitud, cortinas de humo, imputaciones urdidas, encargos-trampa, adulaciones…), pero también hay sin duda directivos, con o sin nimbo de líder, que merecen el reconocimiento de su entorno, como también el más grato recuerdo posterior cuando se van.

Se seguirá hablando de directivos-líderes, se seguirán orquestando másteres de liderazgo, se seguirán añadiendo adjetivos al sustantivo… Ojalá se vayan viendo en mayor medida los frutos deseados, porque hasta ahora parecen haber resultado insuficientes, y han sonado ya voces críticas, incluso de modo insistente, con los programas de las escuelas de negocios.

Quizá más que en líderes y seguidores, el mundo empresarial habría de dividirse en profesionales de la gestión y profesionales técnicos en los diferentes campos o funciones. Acaso los directivos habrían de fijar mayor atención en el futuro lejano, y no tanta en los subordinados próximos, cuyo protagonismo parece pedir paso. Gracias por su atención, desplieguen sus propias reflexiones, y lleguen, si se sienten interesados, a sus propias conclusiones.