¿Cree usted conocer a su cliente?

Todos quienes han sido jefes comerciales han visto que la tentativa de solucionar “problemas de ventas” comienza con frecuencia con la organización de las ventas, en ese proceso en sí mismo.

Muy a menudo, el problema de los comerciales o de los equipos ineficientes, especialmente en negocios de servicios, se centra en si es que acaso la empresa cuenta con los individuos adecuados, o si se realizan suficientes llamadas, o si las presentaciones están mal concebidas y se han hecho ofertas mal conceptualizadas.

Mientras que todos estos factores son importantes, reflejan la tendencia de las organizaciones comerciales a procurar solucionar los problemas mirando internamente sobre todo, y solamente centrándose de forma secundaria en el que es el factor mas importante al definir estrategias: el cliente.

Esto, muy a menudo, da lugar a muchas discusiones sobre la improductividad, las oportunidades, las pérdidas, el talento no utilizado de los comerciales.

Los comerciales, y a menudo los jefes de ventas, creen conocer al usuario mejor que nadie y que son ellos quienes pueden determinar las necesidades más importantes de éste. Sin embargo, el problema es que, aunque es verdad que los buenos vendedores tienen conocimiento significativo sobre sus clientes, tienen a menudo enormes barreras que evitan que entiendan objetivamente lo que desean realmente y, por lo tanto, están satisfaciendo las necesidades incorrectamente. Van por lo que parece ser un instinto comercial. El problema con los encargados de ventas que han sido comerciales acertados de las ventas, ellos mismos, es que en muchas ocasiones funcionan también por su “instinto.”

Una forma en que las empresas tratan de sobrellevar esta barrera es por medio de dar a los departamentos de marketing o empresas contratadas para este propósito la responsabilidad de conocer al cliente y de desarrollar estrategias apropiadas. Mientras que las metodologías y los procesos usados por los departamentos de marketing pueden ser excelentes, estos departamentos son muy a menudo demasiado académicos o dejan de lado pasar realmente mucho tiempo con clientes reales.

Las únicas empresas que logran desarrollar un entendimiento sólido del cliente son aquellos en las cuales los directivos de los departamentos de ventas, soporte y servicio al cliente toman la responsabilidad de obtener esta información. Es decir la gerencia de ventas.

Sin embargo la dirección comercial tiene tres obstáculos principales.

1. Primero existe el comercial que ve a sus clientes como “suyos” y no desea compartir ninguna información, sobretodo con otros quienes puede aprovechar de este recurso.

2. Segundo están los directores de otros departamentos como el de marketing que creen que los comerciales son nada más que principiantes que no tienen idea en cuanto a datos indicadores y estadísticas, subestimando el valor de los mismos.

3. Finalmente esta el jefe de ventas que tiene que realizar las dos labores, una la de controlar el rendimiento del equipo de forma sistemática pero al mismo tiempo ser el líder de negocio que logra metas comerciales.

En última instancia, para que la dirección comercial sea eficaz en un mundo donde el cliente es el centro del universo, debe tener las herramientas que permiten ver qué se está pasando con los clientes. Es allí donde el concepto CRM (Customer Relationship Management) viene a ser la clave.

Por medio de una estrategia CRM bien pensada la gerencia que tiene acceso a lo que están diciendo los clientes, sus preferencias, sus insatisfacciones y sus necesidades, al igual que la dirección que hay que tomar al prever futuras necesidades del mercado y desarrollar las estrategias necesarias para alcanzar resultados acertados. Tener herramientas tecnológicas disponibles es una cosa, asegurar que se esté logrando obtener el nivel de conocimiento adecuado del cliente es aun más crítico.