Tengo una idea y quiero emprender ¿Ahora qué hago? ©

Todos tenemos ideas pero eso no nos cataloga como emprendedores. El emprendedor ejecuta su idea y la materializa corriendo riesgos. Eso significa tiempo, sacrificio, dinero y esfuerzo. Al analizar una idea todo emprendedor se pregunta ¿Estoy en el camino correcto? ¿Mi idea de negocios tiene el potencial para convertirse en un emprendimiento exitoso? No hay recetas de cocina para responder esas preguntas.

Los emprendimientos exitosos se caracterizan por:

• Ofrecer productos que satisfagan una necesidad que no ha sido cubierta por productos existentes en el mercado
• Ofrecer productos similares a productos existentes en el mercado a un menor precio
• Importar modelos negocios y/o productos de otros países que no han sido establecidos o comercializados en el país
• Conformar un negocio similar a uno existente –me too- en un segmento de mercado donde la demanda es mayor que la oferta y puede coexistir otro suplidor
• Replicar modelos de negocios que han probado ser exitoso mediante la adquisición de franquicias

Dentro de los planteamientos iniciales de muchos emprendedores están conseguir financiamiento, vender su idea a potenciales socios/empleados, constituir una compañía y formar el equipo gerencial, por mencionar algunos. Sin embargo, antes de responder estas inquietudes hay análisis previos que nos ayudarán a determinar la factibilidad, el potencial y los riesgos asociados a una idea de negocios para evitar invertir tiempo y dinero en ideas que tienen alta probabilidad de fracaso.

El presente artículo presenta una metodología que permitirá analizar de manera sistemática las nuevas ideas para emprendimientos. Este modelo, que he desarrollado a lo largo de mi carrera profesional, es un hibrido de enseñanzas de mis profesores de Estrategia Hayagreeva Rao y Robert Kazanjian de la Universidad de Emory (Goizueta), teorías del profesor de emprendimiento Raphael Amit de la Universidad de Pennsilvanya (Wharton), estudios de la consultora gerencial McKinsey & Company y mis experiencias desarrollando emprendimientos, introduciendo nuevos productos y desarrollando nuevos mercados en USA, Europa, Latinoamérica y Venezuela.

El modelo se basa en responder cuatro preguntas sencillas:

• ¿Existe una oportunidad de mercado?
• ¿Quiénes son nuestros competidores?
• ¿Podemos diferenciarnos de –ganarle a- nuestros competidores?
• ¿Vale la pena el esfuerzo?

El primer paso es evaluar sí existe un mercado para nuestros productos. Para ello, hay que escuchar, conocer y analizar a nuestros clientes para entender sus necesidades insatisfechas. Un gran error que cometen muchos emprendedores es creer que todas las personas van a evaluar o percibir el producto o servicio igual que ellos. El emprendedor no tiene recursos para invertir en costosos estudios de mercado. Sin embargo, puede analizar el mercado para sus productos o servicios investigando las siguientes interrogantes:

• ¿Quiénes son nuestros clientes?
• ¿Qué es lo que quieren comprar?
• ¿Qué precio están dispuestos a pagar?
• ¿Con que frecuencia lo quieren comprar?
• ¿Qué tenemos que hacer para ganarnos la preferencia de nuestros clientes?
• ¿Cómo vamos a comunicar nuestra oferta de productos o servicios?

Quiénes son nuestros clientes en una pregunta fundamental. Quizás el emprendedor cree que su idea es maravillosa pero la misma no satisface una necesidad real del mercado. Los clientes no compran tecnología, ni un producto o un servicio per se, ellos compran un producto o servicio que satisface una necesidad. Identificar quién va a adquirir nuestra oferta de servicios o productos es esencial para el negocio. Luego, hay que entender qué es lo que estos clientes potenciales quieren comprar, qué precio están dispuestos a pagar y con qué frecuencia lo quieren o necesitan comprar. La estrategia de comunicación para dar a conocer nuestro producto o servicio es tan o más importante que la calidad del mismo.

Según estudios de la consultora gerencial McKinsey & Company, generalmente el precio que los clientes están dispuestos a pagar es diferente, mayor o menor, que el precio que estimamos. Ellos aseveran que 80%-90% del tiempo estimamos un precio menor del que el mercado está dispuesto a pagar y eso afecta negativamente las ganancias de los emprendimientos.

Una vez que identificamos el mercado para nuestra idea tenemos que analizar a los suplidores actuales del mercado y entender su oferta actual, es decir, quiénes son nuestros competidores. Para ello se deben analizar las siguientes preguntas:

• ¿Quién esta supliendo este producto o servicio en el mercado?
• ¿Quién ofrece un producto o servicio sustituto?
• ¿Qué les ofrecen a nuestros potenciales clientes?
• ¿Los clientes están satisfechos con los productos o servicios que le ofrecen nuestros potenciales competidores?

El responder estas preguntas nos permite analizar quienes están supliendo actualmente el mercado que queremos atender. Sí no ofrecemos algo mejor –precios o calidad- que nuestros competidores; sí hay suficiente oferta para cubrir la demanda; y/o los clientes están satisfechos con los productos o servicios que hay en el mercado nuestra idea no tiene mucho potencial. Sin embargo, sí después de responder estás preguntas nuestro proyecto sigue siendo atractivo, el negocio continuará siendo factible y tendremos una mejor idea de cómo diferenciarnos.

El siguiente paso es analizar sí podemos desarrollar un ventaja competitiva o estrategia para ser exitosos compitiendo en el mercado. Necesitamos anticipar la respuesta competitiva de los suplidores actuales. Para ello debemos indagar las siguientes interrogantes:

• ¿Cuáles son los incentivos y habilidades de nuestros competidores?
• ¿Cómo anticipamos su respuesta a nuestra entrada al mercado?
• ¿Somos una amenaza?
• ¿Podemos influenciar sus respuestas y comportamientos?
• ¿Los podemos tomar por sorpresa?
• ¿El mercado es suficientemente grande y no hay necesidad de competir directamente?
• ¿Cómo nos vamos a diferenciar?
• ¿Cómo vamos a contraatacar su respuesta competitiva?

Es importante elaborar una estrategia para minimizar la respuesta competitiva con la que podamos:

• Pasar debajo del radar de los competidores
• No presentarnos como una amenaza
• Comunicar –signaling- que el logro de nuestros objetivos no afectará significativamente el negocio de nuestros competidores
• Responder adecuadamente a los ataques de los competidores
• Desarrollar una mayor eficiencia operativa - menor estructura de costos-
• Diferenciándonos atendiendo un nicho de mercado y/o
• Ofrecer productos que satisfagan una necesidad insatisfecha en el mercado

Mientras menos ruido haga el emprendimiento y evitemos ser percibidos como una amenaza, más tiempo tendremos para fortalecer el negocio antes de afrontar una fuerte respuesta competitiva. Estas estrategias son esenciales para el éxito del emprendimiento ya que una fuerte respuesta competitiva puede destruir a las mejores ideas de negocio antes de constituirse.

La última pregunta a responder es sí vale la pena el esfuerzo que tenemos que hacer para desarrollar este emprendimiento. Es decir, tiene sentido financiero y sentido estratégico. El objetivo final de todo emprendimiento es desarrollar un negocio rentable que perdure en el tiempo. Para evaluar el sentido financiero debemos responder las siguientes interrogantes:

• ¿Podemos ganar dinero con este emprendimiento?
• ¿Cuánto es lo mínimo que tenemos que vender para cubrir nuestros costos?
• ¿Podemos financiar las primeras etapas de nuestro emprendimiento?
• ¿Qué recursos necesitamos para crecer? ¿Cuál es nuestro plan para obtenerlos?
• ¿Anticipamos que nuestros competidores reduzcan sus precios? ¿El emprendimiento seguirá siendo rentable en ese escenario?
• ¿Las ganancias justifican el esfuerzo?

Sí nuestro emprendimiento no tiene potencial para producir dinero, ser rentable y/o cubrir nuestras expectativas, el esfuerzo no vale la pena. Por otro lado, sí después de estos análisis seguimos creyendo en nuestra idea, tenemos que sopesar sí este emprendimiento está en línea con nuestra estrategia profesional y nuestra estrategia de vida. Debemos plantearnos las siguientes preguntas:

• ¿Estamos apalancando nuestras habilidades y destrezas? ¿Alguna de ellas nos permite desarrollar una ventaja competitiva?
• ¿Este emprendimiento nos apasiona?
• ¿No vemos “casados” con este negocio toda nuestra vida?
• ¿Los sacrificios que vamos a hacer se verán recompensados día a día por las satisfacciones personales, profesionales y económicas?

Sí después de estos análisis creemos que el emprendimiento es factible, para finalizar debemos sopesar nuestras ideas con amigos, colegas y/o asesores. Estudios de la consultora gerencial McKinsey & Company demuestran que por nuestra naturaleza humana tendemos a ser demasiado optimistas sobrevaluando nuestras capacidades, sobreestimando el tamaño del mercado potencial, sobrestimando la aceptación de nuestros clientes y subestimando la respuesta competitiva. Los emprendedores somos soñadores y no debemos abandonar nuestros sueños pero debemos sopesar nuestras ideas con un tercero que no está viciado y tenga una visión externa. Sus críticas pueden ayudarnos a anticipar problemas e identificar debilidades de nuestro emprendimiento.

El desarrollo y uso de este modelo ha marcado de mi carrera como profesional y me ha acompañado en mis mayores retos y más grandes éxitos.

En mi primer emprendimiento como President & CEO de Paperboard International LLC, fue la metodología usada para:

• Desarrollar el mercado de USA para Klabin, (www.klabin.com.br) la compañía más grande de cartones de Brazil
• Introducir un nuevo producto, 18pts light, de Klabin (www.klabin.com.br) en USA

Trabajando como Global Business Development Manager en Riverwood International, ahora Graphic Packaging International (www.graphicpkg.com) fue el modelo que utilicé para:​

• Penetrar el mercado Mexicano con la línea de productos consumo masivo de Riverwoord International
• Estudiar la competitividad de los productos de Riverwood International en cada país europeo basándome en las necesidades del mercado y su posición competitiva en cada país
• Estudiar la factibilidad de montar una planta de cartones en México para Riverwood International

Analizar sus ideas a luz de este modelo les ayudará a avanzar con pasos firmes en el transitar de su “Camino del Emprendedor”.


Fuentes:
1. Rao, H. Industry and Competitive Analysis - MBA Course Pack (Roberto Goizueta Business School, Emory University, Primavera de 1996)
2. Kazanjian, R. Strategic Management - MBA Course Pack (Roberto Goizueta Business School, Emory University, Otoño de 1995)
3. How Entrepreneurs Identify New Opportunities. Thoughtful perspective from Raffi Amit, professor of management at Wharton. Knowledge@Wharton (Noviembre, 2009)
4. Horn , J.; Lovallo D.; y Viguerie, P. Beating the odds in market entry (Noviembre, 2005)
5. Marn, M.; Roegner, E.; y Zawada, C. Pricing new products. The McKinsey quarterly (August 2003)
6. Velásquez, D. Presentación Mercadeo en Tiempo de Crisis. Evento de VenAmCham (Noviembre, 2011) http://www.eee.com.ve/upload/Mercadeo_en_tiempo_de_crisis_VenAmCham__Noviembre_25_2011.pdf

Por Daniel Velásquez
Ingeniero (UCAB), MBA (Universidad de Emory), Profesor de Postgrado (UCAB)
@piconsultoresg" dvelasquez@piconsultoresg.com
@piconsultoresg

Caution: Your Business Is Not Irreplaceable

For anyone who has read any of my articles in the past you may pick up on a distinct theme. As with many writers I draw inspiration from my life experiences and how those experiences shape my views on business, customer service and the like. So without further adieu, what happened today?

At The Trademark Company we have created a great place to work. Happy hours. Trips to local sporting events. Other corporate events. One of these traditions is that no one should work on their Birthday, or at least not a full day. So whenever we have a birthday in the office the tradition is the birthday boy or girl comes in, checks their messages, yadda yadda yadda, we have lunch, a sugar bomb cake and send them on their way to enjoy the rest of the day off.

So today it fell on me to get the cake. I know that our birthday girl loves ice cream cake so I planned on picking one up for her just before the lunch. No worries, I thought, the ice cream store that makes the best ice cream cakes is two blocks away. I’ll just swing up at 11:30 a.m., just before the lunch, and grab one of their delectable morsels. Okay, so I waited till the last minute. My bad.

When I got to the store I pulled on the handle. The door would not open. Like all people faced with a door that will not open I curiously looked at the seam between the door and the frame to see if the lock was engaged. To my surprise it was. Hmmmm, I thought, why is the door locked in the middle of the day? Looking inside I could see the employees standing around. Some working on cleaning counter tops, some just chatting away. I stepped back looking for an hours of operation sign. There it was, posted clear as day: Winter Hours, M-F, 12 p.m-6 p.m. Ahhh, I thought realizing I would soon be on the way to forage for another place that makes ice cream cakes.

But to my good fortunate, or so I thought, an employee came to the door. It was now 11:45 a.m. Awesome. He is going to let me in early so I can buy a cake. To my chagrin, however, he just looked at me from the other side of the window and shrugged his shoulders as if to say “Sorry bud, we’re closed.” Got that from the sign, thanks. But since I figured I was here, he was there, I was one twist of a wrist on a latch lock from achieving my objective. So I decided to sweeten the deal. I opened my wallet and pulled out a bundle of twenties. As a married man with children it is not often I actually have cash in my wallet. But today was my day!

I subtly waived the green at the employee through the window pointing to the display case which held $50 to $75 cakes. This would be a good sale to start the day for a store that averages $4 to $5 per cone. The employee approached the door. My victory was assured. Capitalism had triumphed and in a few minutes I would be bringing back an awesome chocolate chip cookie dough ice cream cake that would be the best sugar bomb we had had in the office in months.

As he stepped forward, however, he shrugged again, pointing to the sign with the hours of operation, and smirked as he walked away to chat with his other employees. Foiled! Commerce and the temptation of an above-average sale had not been enough.

Undaunted, I stuffed my twenties back into my wallet, drove to my local grocery store, and purchased a wonderful Carvel Ice Cream cake. Thank you Carvel! Always great. Available 24 hours a day, 7 days a week.

So how do I twist this morning’s mini-adventure into a business lesson you can use in your business?

1. Your Business is Not Irreplaceable

We have a saying around here that has guided us since day one: answer the phone or someone else will. What does this mean? Quite simply that you must recognize that if you do not answer the proverbial phone your competitors will. With the rise of the Internet and information as a whole now, more than ever, your prospective consumers have choices. Within a few keystrokes on their iPhone they can locate competing services that, if yours are not available, they can use to replace you. Recognizing this you must answer your phone. You must open your store. You must be prepared to offer them what they need when they need it. If not, you’re just a couple of keystrokes away from being a memory.

How do I know? Let’s look at this morning’s example. Where did I get my ice cream cake? From the place I wanted to buy it from? Or the place I could buy it from? Answer the phone! Make the sale.

2. Go Above and Beyond

Many of you may be skeptics. Many may blame me for going out at the last minute to secure our sugar bomb. You all would be right. But at the end of the day I had money and a need to purchase and that is all that should matter when we are talking about a transaction for goods and services. What kept the original store from a good transaction? Simple. A failure to go above and beyond. Specifically, turning a latch and letting a customer in a scant 10 minutes before opening.

Around here every interviewee is given a series of questions to illicit how they would respond to these types of scenarios. The scenario typically begins with an ordinary customer calling in during normal work hours. If that customer states they can only complete the order if you can call them back at 6:00 p.m. what do you do? What if your normal workday ends at 5:00 p.m.? What if you had a dinner planned with a friend at 6:00 p.m.? What happens if you had tickets to the 2012-2013 National Championship Football Game matching the Florida Gators against USC? What would you do? You get the point. Around here we want only people who will go above and beyond or figure out ways to do so.

If one of our employees would have been working the ice cream cake store this morning I would have been stunned if they did not open the door. But let’s assume, just for argument’s sake, some strange requirement like insurance coverage, fumigation, etc. precluded them from unlatching the door. There were a hundred other ways to handle this. For instance, unlatch the door, politely state we do not open for a few more minutes, but if you know what you would like I can have it ready when we open. They could have offered me a discount. Offered to take down my credit card information and have it delivered (recall, there were several of them just standing around holding the floor in place). Anything but what they did would have been better.

In short, even if they were closed and I was admittedly early they still could have gone above and beyond. They didn’t. In return, they lost a sale and I was reminded how easy it is to get one of the competitor’s products. Did I mention how good the Carvel cake was? By the way, it was half the price of the other place that wouldn’t sell me their cake. Think I’m going back?

La empresa es el reflejo del líder

La expectativa actual de la sociedad ante los líderes de cualquier campo es solicitar transparencia, eficiencia, trabajo intenso, credibilidad y ética, afirma el presidente del Instituto Latinoamericano de Liderazgo, Jorge Yarce Maya.

La pregunta clave es como incorporar vitalmente el anhelo, la meta, el objetivo para que sean, a la vez, un sueño pero, más todavía, un propósito desglosado en planes de acción de futuro, dice Yarce quien ha escrito más de 18 libros sobre ética, liderazgo, gerencia y filosofía empresarial.

“Pienso que el líder es el gran elemento del cambio para ayudar a construir la sociedad que todos anhelamos. Pero no va a hacerlo con base en el no sino con base en el sí, con la pedagogía afirmativa de quien sabe que ser hijo de su tiempo no es acomodarse a las circunstancias del tiempo y de la sociedad”, afirma.

Al contrario -advierte- es tratar de cambiar las circunstancias adversas de cada época para abrir paso a nuevas realidades. No es aceptar las circunstancias como fatalmente dadas, lo que supondría renuncias a las posibilidades de la libertad humana, sino afirmar esta libertad y desde ella afrontar la construcción de la realidad social.

Sus argumentos que encajan en los líderes de las pequeñas y medianas empresas (Mipymes), que conforman más del 98 por ciento de las unidades productivas del país, están enfocados a gerenciar con eficiencia, pero a la vez sin apartarse de la ética.

Los puntos principales de sus tesis son los siguientes:
Cuando al tenebroso Fouché, jefe de la policía secreta francesa durante casi cincuenta años, le preguntaban como había hecho para sobrevivir al Terror, a Napoleón y a la República, se limitaba a responder: “yo soy un humilde servidor de las circunstancias”.
Hay demasiados servidores de las circunstancias, demasiadas personas resignados a los males presentes, demasiados conformistas con el establecimiento, demasiados fanáticos de la sociedad consumista, demasiados defensores a ultranza de sus propios intereses sin prudente equilibrio con la defensa de los derechos legítimos de la defensa de los derechos legítimos de los demás, demasiados seguidores del capitalismo salvaje, demasiados amigos de la violencia y demasiados partidarios de la intolerancia.

Constructor de sociedad
Necesitamos romper esos paradigmas y demostrar con hechos que hoy es el momento y la oportunidad para los líderes, para muchísimos hombres y mujeres llamados a desarrollar su potencial de liderazgo en su puesto de trabajo, en el aula de clase, en el hogar, en el trabajo o en la acción social. Nuestra cuota en la comisión o en la omisión es inexcusable, y constituye una oportunidad de cambio, un llamado a la responsabilidad, es decir a la urgencia de dar respuestas acordes con la expectativas de la sociedad.
Liderazgo que es sinónimo de vocación de servicio y de ejemplaridad a todos los sectores de la nación. No es convertir la propia tarea en una trinchera o en un parapeto sino hacer de ella el hogar por excelencia del dialogo. El líder, como nadie, debe estar abierto a un dialogo total sobre lo que es su primer y preferente tema: la suerte de la nación.

El líder, antes de ser constructor de sociedad, ayuda a ser constructor de sueños en los demás: de visión, de ilusiones, de anhelos e ideales por los que vale la pena empeñar la vida. El liderazgo del profesor, por ejemplo, exige inculcar metas ambiciosas a las jóvenes generaciones, enseñar a los alumnos a crear el futuro con sus propias manos, ayudarles a pensar en grande –con mayor razón en el momento actual-, acompañarlos en el camino de la ciencia y la generación del conocimiento y en la búsqueda de soluciones a las necesidades y a los desafíos de la sociedad.

La comunidad necesita del liderazgo que trate de hacer lo imposible, pues lo posible ya está hecho. Para ello hay que empeñar lo mejor de uno mismo para contribuir a que una institución ayude a cambiar la sociedad entera, para que de ella salgan los lideres que van a reconstruir el país.

Estamos llamados a ser lideres que sienten la abrumadora necesidad de trabajar sin descanso para que la sociedad supere la crisis profundas que vive, y todos seamos constructores de la paz y convivencia, de justicia y de progreso.

Adaptabilidad y comunicación abierta: cuerpo y alma de las familias empresarias exitosas y saludables

Este mes analizaremos dos procesos fundamentales para conseguir un clima familiar saludable: la comunicación abierta y la capacidad de adaptarse a nuevas circunstancias. A partir de la convicción de que todas las familias empresarias tienen el potencial necesario para lograr el éxito empresarial y la felicidad de sus miembros, en este artículo esbozamos pautas para reconocer y estimular algunos elementos que son clave para que las familias empresarias sean capaces de encontrar un equilibrio óptimo entre una comunicación abierta y la capacidad de cambiar y adaptarse a nuevas circunstancias.

Todas las familias empresarias se enfrentan a numerosos desafíos vitales y empresariales a lo largo del tiempo. Ante estos retos, algunas familias se debilitan, mientras que otras sobreviven e incluso salen reforzadas. ¿Qué podemos aprender de los patrones de organización de las familias empresarias que tienen un funcionamiento exitoso y saludable? En este artículo analizamos los diferentes patrones de organización de las familias empresarias en función de sus niveles de comunicación y adaptabilidad, y le proponemos al lector que averigüe con qué patrón se identifica su empresa.

Cuestionario inicial

Para empezar, invitamos al lector a responder brevemente a estas preguntas:

1. ¿En nuestra familia empresaria expresamos abiertamente nuestras opiniones?
2. ¿Regularmente hablamos de las cosas que nos preocupan?
3. ¿Dedicamos tiempo a escucharnos?
4. ¿Somos flexibles y adaptables en la manera de abordar las dificultades?
5. ¿Abordamos los problemas con mentalidad positiva?
6. ¿Cuándo nos enfrentamos a dificultades trabajamos juntos de manera efectiva?

Para responderlas, puede ser muy útil observar a nuestra familia durante los encuentros familiares o las reuniones de Consejo de familia, a lo largo de por lo menos 21 días, y tomar nota de los aspectos relacionados con las cuestiones que se plantean. Esta información nos ayudará a perfilar el patrón de organización de nuestra familia empresaria, en cuanto a su nivel de comunicación y adaptabilidad.

Es importante destacar que para llegar a comprender el funcionamiento de nuestro sistema familiar resulta esencial aprender a observar nuestra manera de comunicarnos. Por ejemplo, podemos observar si expresamos abiertamente nuestras opiniones o guardamos nuestras experiencias para nosotros. También podemos fijarnos en la mentalidad con la que abordamos los problemas: si somos flexibles y nos adaptamos a las circunstancias cambiantes con facilidad o si tenemos dificultades al enfrentarnos con lo inesperado. Para logar una comprensión profunda, es útil ir tomando nota de nuestras sensaciones y experiencias cuando se producen encuentros familiares. Este registro nos permitirá identificar los recursos y las fortalezas de nuestra familia empresaria, así como los aspectos a mejorar.

Volveremos a estas preguntas más adelante, una vez hayamos entendido la importancia de la comunicación abierta y la adaptabilidad en el clima familiar de las empresas familiares.

Comunicación abierta

La comunicación abierta es una dimensión del clima familiar y es vital para que la familia empresaria funcione de manera saludable. En líneas generales, podemos definir la comunicación como (1) intercambio de información con el fin de compartirla con otra persona, y como (2) proceso esencial para la resolución de problemas tanto emocionales como práctico instrumentales .

En otras palabras, la comunicación es esencial para comprender a los demás y es la base para lograr una buena relación con otras personas. David. H Olson (2*), reconocido psicólogo y profesor emérito por la Universidad de Minnesota de Estados Unidos, ha identificado varias habilidades indispensables para una buena comunicación, entre las que destacan la capacidad de escuchar y la confianza. Entre las habilidades relacionadas con la escucha se incluyen la empatía y la atención a la otra persona. La confianza implica cortesía, bondad, honestidad, respeto y compromiso con la otra persona.

Adaptabilidad

Así como la comunicación abierta es vital para el buen funcionamiento de la familia empresaria, la adaptabilidad – la capacidad de cambiar y adaptarse a nuevas circunstancias cuando es necesario – predice, en gran medida, el éxito de las empresas familiares y es una dimensión importante del clima familiar. Es decir, que la capacidad de adaptarse a las circunstancias cambiantes a nivel ambiental y de desarrollo, tanto si son esperadas y previsibles como si son inusuales, es esencial para la pervivencia de las familias empresarias a través de las generaciones.

Lograr un nivel de adaptabilidad alto implica un liderazgo igualitario, con un enfoque de corte democrático en la toma de decisiones. En este contexto, las negociaciones tienden a ser abiertas e incluyen activamente a los miembros de las siguientes generaciones. Los roles pueden compartirse, por lo que si en algún momento se requiere un cambio, éste se produce fluidamente.

En la base de la capacidad de adaptarse se encuentra una comunicación abierta entre los miembros de la familia, por lo que podemos decir que la buena comunicación y la adaptabilidad son el cuerpo y alma de las familias empresarias exitosas y saludables.

En el siguiente esquema se pueden ver los diferentes patrones de organización de las familias empresarias en función de sus niveles de comunicación y adaptabilidad.



A continuación examinaremos cada uno de los cuadrantes de esta matriz.

Cuadrante I: patrón reactivo

En el cuadrante I encontramos a las familias que tienen una comunicación poco abierta pero tienen un alto nivel de adaptabilidad. A este patrón lo denominamos reactivo. Su familia se encuentra en este cuadrante si ha respondido afirmativamente a las preguntas 4, 5 y 6 del cuestionario que le proponíamos al principio de este artículo, y siente que su familia debe trabajar más los puntos de las cuestiones 1, 2 y 3.

En estas familias, las personas generalmente no expresan abiertamente sus opiniones y no se suele hablar de lo que preocupa a los miembros de la familia. La comunicación puede ser muy cordial, sin embargo no existe la confianza ni el interés suficiente por escuchar auténticamente a los demás. Este tipo de familias presenta altos niveles de adaptabilidad, porque los miembros de la familia tienen la capacidad de ser flexibles y adaptarse a la forma de abordar las dificultades. No obstante, debido a la falta de comunicación abierta, las familias que se encuentran dentro de este patrón organizacional suelen tener dificultades para enfrentarse con situaciones de crisis o de cambio.

Por ejemplo, en una reunión de Consejo de familia, este tipo de familias puede mantener conversaciones cordiales pero debido a la falta de confianza y capacidad de escucha, el ambiente es tenso. La comunicación no fluye y, por tanto, la toma de decisiones tiende a ser poco efectiva. Sin embargo, la familia como grupo tiene la capacidad de adaptarse a los cambios, y si se permite ser consciente de sus limitaciones a la hora de comunicarse, es posible que llegue a buscar asesoramiento profesional fuera de la empresa familiar, que puede resultar muy útil para trabajar la confianza y la escucha en las relaciones familiares y mejorar así la comunicación entre familiares.

Si no se trabaja la comunicación, en las familias que siguen este patrón, los familiares pueden llegar a reaccionar impulsivamente y estar a la defensiva cuando se comunican con los demás (tal vez debido a la falta de confianza para comunicar lo que sienten).

En definitiva, los miembros de las familias empresarias que siguen el patrón reactivo pueden experimentar, entre otros aspectos:
• Estrés
• Tensiones entre familiares
• Inseguridad para abrirse y sacar a la luz sus opiniones.
• Frustración
• Reacciones impulsivas

Cuadrante III: patrón rígido

Las familias que se encuentran en el tercer cuadrante responden a un patrón rígido. Si usted cree que su familia empresaria debe trabajar más a fondo todas las cuestiones (de la 1 a la 6) presentadas al comienzo de este artículo, es muy probable que su grupo familiar siga este patrón organizacional.

En los sistemas rígidos, los niveles de comunicación abierta son bajos y el sistema familiar es poco flexible. En estas familias empresarias, una persona tiende a dominar a las demás mediante un liderazgo autocrático y sumamente controlador. La mayoría de las decisiones son impuestas y la posibilidad de negociar es muy limitada. Los roles están estrictamente definidos y no es posible cambiar las reglas. La comunicación puede llegar a ser problemática, pues los familiares no acostumbran a dedicar tiempo a hablar de los temas que les preocupan.

En situaciones de estrés y de cambio, las familias del tercer cuadrante tienden a volverse aún más inflexibles y el repertorio de conductas admitidas tiende a reducirse al máximo, dejando muy poco espacio para que los miembros de la familia se comuniquen abiertamente. Un sistema familiar rígido tiende a mantener distancia con ciertos aspectos de su entorno y es menos probable que pida consejo externo. En otras palabras, vive encerrado en sí mismo.

Las familias rígidas pueden llegar a tener dificultades para adaptarse a los cambios, ya sean relacionados con el mercado o con el desarrollo del ciclo evolutivo natural del sistema familiar. Este tipo de patrón puede provocar entre otros aspectos:

• Conflictos familiares
• Falta de libertad
• Falta de confianza
• Resistencia al cambio
• Miedo a perder el control
• Expectativas catastróficas respecto al cambio
• Sentimiento de indefensión

Cuadrante IV: patrón de elusión

En el cuadrante IV se encuentran las familias que tienen una buena comunicación y un bajo nivel de adaptabilidad. Su familia empresaria posiblemente pertenezca a este grupo si ha respondido afirmativamente a las preguntas 1, 2 y 3, pero piensa que se deben trabajar más los puntos 4, 5 y 6.

Las familias que se hallan en este cuadrante tienden a tratar las cuestiones que preocupan a los miembros de la familia abiertamente, sean buenas o malas. Generalmente son francos los unos con los otros pero como sucedía en el tercer cuadrante, la estructura del grupo familiar tiende a ser más bien rígida. Los miembros de la familia pueden llegar a temer perder el control de su vida en un proceso de cambio, por lo que prefieren ceñirse a lo establecido por las normas impuestas. En estas familias también existe un liderazgo más bien autocrático, la mayor parte de las decisiones son impuestas y hay poco lugar para las negociaciones.

El éxito de la familia empresaria requiere la capacidad del grupo familiar para adaptarse a los cambios continuos tanto en el sistema familiar como en el sistema empresarial. Es por esto que las empresas que se encuentran en este cuadrante deben utilizar su habilidad para comunicarse con el fin de mantener cierta continuidad en el sistema familiar mientras se construyen nuevas estructuras cada vez más flexibles para afrontar situaciones de crisis o de cambio.

El temor al cambio desbocado y una sensación de descontrol son habituales en este cuadrante, por lo que es recomendable desarrollar estructuras sólidas basadas en los valores y los principios de la familia, así como trabajar la capacidad de tolerar la incertidumbre. Si estas familias empresarias no desarrollan su capacidad de adaptación corren el riesgo de que en el sistema familiar se produzca entre otros aspectos:

• Falta de interés en el negocio familiar
• Poca implicación de los más jóvenes
• Sentimientos de frustración
• Sentimientos de exclusión
• Debilitamiento del vínculo emocional con el negocio familiar

Cuadrante II: patrón adaptable o flexible

Hemos dejado para el final el segundo cuadrante de la matriz, que es donde se encuentran las familias empresarias con un clima familiar equilibrado y saludable, que responden al patrón adaptable o flexible. Si ha respondido de manera positiva a todas las cuestiones planteadas al principio de este artículo, es muy probable que su familia responda a este patrón.

En este cuadrante está el corazón de un clima familiar sano. Existe una comunicación clara y abierta. El grupo familiar es altamente flexible, por lo que se adapta con gran facilidad a nuevas circunstancias cuando es necesario. Dentro de la familia se ha creado el hábito de dedicar tiempo a escucharse, y las cuestiones que preocupan a la familia, tanto en el contexto familiar como en el empresarial, se tratan abiertamente.

Existe un clima de confianza plena que hace que la comunicación fluya de manera positiva. En las reuniones familiares se experimenta un clima de optimismo, creatividad, entusiasmo y seguridad, y se confía en que el grupo familiar saldrá reforzado de cada encuentro.

Este patrón se traduce, entre otros aspectos, en:

• Bienestar familiar
• Buenas relaciones interpersonales
• Equilibrio y armonía
• Buena gestión de los conflictos
• Éxito a través de las generaciones

Si mi familia no se encuentra en el cuadrante II ¿qué podemos hacer?

Es importante recordar que partimos de la convicción de que todas las familias empresarias tienen el potencial de llegar y permanecer en el cuadrante II. Para llegar a este cuadrante y mantenerse en él, las familias empresarias pueden desarrollar varias habilidades específicas de comunicación para crear una estructura flexible que les permita dar respuesta a los desafíos del entorno.

En este sentido, trabajar la capacidad de escuchar es crítico. Pasamos gran parte de nuestra vida aprendiendo a leer, escribir y hablar, pero, ¿cuánto tiempo dedicamos a escuchar de tal modo que lleguemos a comprender a las otras personas de una manera profunda y auténtica? Para escuchar de verdad necesitamos practicar una escucha empática. Generalmente escuchamos con la intención de dar una buena respuesta a la otra persona, en lugar de preocuparnos de comprenderla realmente.

Para lograr una escucha empática, una aproximación que puede resultar útil es intentar apreciar genuinamente el mensaje que la otra persona nos quiere transmitir. Esto implica salir de nosotros mismos y de nuestros propios paradigmas, y hacer un esfuerzo para entender el mundo de la otra persona e intentar percibir la realidad desde su perspectiva. Por supuesto, esto requiere práctica, pero es fundamental para crear un clima de confianza, respeto y aprecio en la empresa familiar.

Es importante resaltar, partiendo de un enfoque sistémico de la familia, que toda acción y reacción personal provocará un cambio en el grupo familiar en conjunto, debido a la interdependencia de sus miembros. En otras palabras, si yo como miembro de mi familia empresaria me preocupo por escuchar y comprender a los demás miembros de mi familia de una manera profunda y auténtica, hago un esfuerzo por ser flexible y estoy dispuesto a cambiar mis rutinas, mi nueva actitud generará una sensación de confianza que influirá en todo el grupo familiar de una manera positiva. En ese momento dejaré de ser reactivo y me convertiré en un miembro proactivo del grupo familiar, es decir, que seré parte del cambio hacía el cuadrante II.

Recapitulando, es muy importante aprender a perfilar el patrón de organización de nuestra familia empresaria, en cuanto a su nivel de comunicación y adaptabilidad. Esta información nos ayudará a reconocer y a estimular algunos elementos que son clave para movilizar el sistema familiar hacía el cuadrante II. El mantenernos en este cuadrante llevará al grupo familiar a comunicarse de manera fluida y abierta, y facilitará que la familia empresaria vaya construyendo estructuras cada vez más flexibles que le permitan adaptarse a la parte ineludible de la condición humana: el cambio. Esta estructura deberá estar siempre fundamentada en el núcleo de la familia, en eso que no cambia, lo que siempre estará allí sirviendo de brújula: unos principios y valores compartidos.

4 razones por las que no terminas tus proyectos

¿Eres de las que empieza muchos proyectos ilusionada para luego dejarlos a medias? Algunas lectoras me han escrito comentándome que empiezan muchas cosas pero que no las acaban, que enseguida pierden la motivación, se desaniman y abandonan.

Si te sientes identificada no te preocupes, no eres la única. Lo importante es que determines cuál es la causa de ese comportamiento, que no deja de ser otra forma de autosabotaje que te impide conseguir tus metas y llevar a cabo tus proyectos con éxito.

Estas son las cuatro razones principales por las que no terminas lo que empiezas (las soluciones, después):

1. No tienes paciencia y quieres resultados rápidos

¿Eres de esas personas impacientes que en cuanto no tienen resultados rápidos abandona el proyecto que tiene entre manos? Tener poca paciencia es algo muy extendido hoy en día y por desgracia es difícil de cambiar (por experiencia lo digo). Pero es importante que modifiques tu estrategia si quieres ver cambios y resultados y, sobre todo, si deseas sentirte satisfecha con tus proyectos. Si sigues como ahora lo único que conseguirás es dispersarte, no obtener resultados y, al final, sentirte frustrada e incluso incompetente, con la creencia de que eres incapaz de acabar las cosas.2. No te planificas bien

Partimos del hecho de que sabes lo que quieres y ya has dado los primeros pasos, pero más allá de ahí, se acabó. El problema es que no tienes un plan paso a paso con objetivos, fechas límite y pequeñas acciones diarias que tomar. Lo he dicho muchas veces, sin plan, no llegarás muy lejos.

3. No te centras

Muy relacionado con el punto anterior. Como no tienes un plan, te dispersas, dejas las cosas a medias, pierdes el tiempo, te quedas pensando qué hacer ahora, en lugar de seguir una serie de pasos previamente meditados que te ahorran tiempo y te permiten estar centrada, actuar y, por tanto, conseguir resultados.

4. No es lo que quieres (es lo que deberías querer)

Ya lo he mencionado otras veces, cuando haces lo que “deberías” querer en lugar de lo que quieres se produce una división interna y acabas saboteando cualquier cosa que hagas; quizá con la excusa de que no tienes resultados o de que eres despistada o lo que se te pase por la cabeza, cuando la realidad es que no te interesa ese proyecto lo más mínimo.

Cualquiera que sea tu razón o situación hay algo que puedes hacer para solucionarlo:

● Crear un plan de acción. Fundamental, el primer paso a a dar; con objetivos a corto y largo plazo, con fecha límite y dividiendo cada objetivo en pequeñas acciones que puedas llevar a cabo fácilmente.

● Si quieres conseguir resultados rápidos procura priorizar aquellas acciones que te den mejores resultados. Para ello tendrás que pasar a la acción también rápido dejando miedos y dudas a un lado, pero es lo que te conseguirá resultados que te motiven e impulsen a seguir adelante.

● Tener una razón para llevar a cabo el proyecto, una razón que cuando flaquees o dudes te ayude a seguir adelante.

● Reconocer tus logros. Otra de las razones por las que no acabas lo que empiezas es porque no ves movimiento, no ves avances. Por eso es importante que reconozcas y premies los logros, que cada día te preguntes “¿qué he hecho hoy de lo que puedo estar orgullosa?” Eso te dará un empujón de motivación para seguir adelante.

Aparte de eso, piensa que en esta vida hay que ser perseverante y trabajador, las cosas ni se regalan ni se consiguen sin esfuerzo. Puede que veas a alguien que ha conseguido el éxito y pienses que esa persona es especial o que ha tenido suerte; pero te equivocas, lo que ha tenido es perseverancia y trabajo. Como leí hace poco, uno se fija en el éxito pero no en el sacrificio que hay detrás.

Así que ya sabes, párate a pensar qué es lo que tú quieres, haz las cuatro cosas que acabo de mencionar y rodeate de gente que te apoye y te anime. Verás que así consigues acabar las cosas, tener resultados y, lo más importante, sentirte orgullosa y satisfecha con lo que haces.

Los 5 puntos clave (y previos) de un plan de marketing

Cuando desarrollamos un plan de marketing resulta fundamental hacer un trabajo previo de reflexión e investigación. Trabajar nuestras 4 Ps (Product, Price, Promotion, Place) es fundamental pero hemos de ser conscientes de dónde partimos y cuáles son nuestras capacidades potenciales. Lo mismo ocurre si estamos hablando de un entorno online, potenciar nuestras 4 Cs (Cliente, Coste, Comodidad, Conversación) ha de partir de un verdadero conocimiento de la base que tenemos para trabajar y construir.

No importa incluso que estemos hablando de marketing, presencia de marca o desarrollo de reputación, estos 5 puntos representan el suelo desde el que partimos y que va a potenciar más o menos nuestros resultados posteriores.

Es conveniente, por tanto, tener claros una serie de elementos como son: el producto, los segmentos, los canales, los mensajes y los recursos. No se trata de hacer un análisis exhaustivo, sino de hacernos una idea desde la que partir, idea que puede ser posteriormente matizada según los análisis posteriores pero que nos va a dar el punto de partida desde el que iniciar el camino del diseño estratégico del plan.

El producto lo hemos de entender en sentido amplio como aquello que queremos vender, comunicar o posicionar. No se trata de tener un producto físico, sino que podemos estar hablando de una empresa en su conjunto, una marca, un servicio o, en efecto, un producto. Es por supuesto necesario conocer qué queremos posicionar o sobre qué vamos a hacer el plan de marketing, un análisis 360 o integral tanto desde un punto de vista interno como externo. El interno tratará de establecer qué tipo de gestión requiere, cómo afecta a mi modelo de negocio y en qué medida me va a reportar beneficios. Desde el punto de vista externo voy a analizar qué valor es visible para los posibles clientes, qué necesidades cubre o descubre y, en definitiva, qué utilidad tiene. Es fundamental saber y ser consciente de si es un producto nuevo o el desarrollo de uno ya existente.

Los segmentos son aquellos hacia los que en un primer momento dirijo mi atención. Vuelvo a decir que no se trata de seguir una estrategia inflexible, que no me permita cambiar de segmentos o ampliarlos, pero sí que me permita partir de una base sobre la que trabajar. El análisis ha de ser también completo, viendo sus necesidades, la profundidad del segmento, si tiene microsegmentos en su interior, las necesidades de gestión que supone para mi empresa y cómo puede afectar a mi modelo de negocio si es un nuevo segmento o uno ya gestionado.

Los canales son aquellas vías por las que me voy a comunicar con los segmentos y comercializar mi producto, servicio… Es interesante hacer una análisis previo de cuáles pueden ser a priori los más interesantes. Debemos respondernos a varias preguntas: ¿por qué elijo esos canales? ¿Qué tienen de relevante para mi producto o mi empresa? ¿Qué elementos o características puedo sublimar de modo que me permita sacar una foto general de las características de los canales que requiero? De lo que se trata es d adaptar el tipo de canal al tipo de producto, segmento y mensaje que quiero gestionar.

Los mensajes serán aquellos contenidos que me van a ayudar a transmitir el valor de mi producto, a mejorar la presencia de mi marca o a potenciar la repercusión de mi empresa, en suma, las herramientas de mi plan de marketing. No hablo de mensajes concretos en Facebook o Twitter, no es sólo eso, también me refiero a todos esos contenidos que publico y utilizo para conseguir los objetivos antes mencionados: ebooks, posts, artículos, videos, campañas…

Los recursos serán todos los inputs de gestión que tenemos para desarrollar la estrategia diseñada. Aquí hemos de analizar no sólo nuestra capacidad en cuanto a número de personas, sino también en cuanto a conocimiento, capacidad de trabajo y mejora, recursos materiales o capacidad de enfoque. Es fundamental conocer nuestros recursos porque van a determinar si tenemos capacidad para desarrollar una determinada estrategia. De nada nos va a servir diseñar una estrategia excelente si luego no la podemos gestionar.

Estos 5 puntos tienen a su vez que ser analizados tanto en su conjunto de una manera segmentada en parejas, según las conexiones que se observan en el gráfico superior. Se observará que los recursos se analizan en parejas con 2 elementos mientras que los demás lo hacen con 4, esto se debe a que el producto se relaciona con los recursos a través de los mensajes y los segmentos lo pueden hacer como canales de una manera más natural y lógica.

Adjunto a continuación una tabla que da una idea del enfoque del análisis por parejas, en unos casos centrando el análisis en una de las partes y en otros en la contraria.



Por supuesto este tipo de análisis ha de ser más extenso sin llegar a ser, como hemos dicho, exhaustivo puesto que a lo largo de las fases siguientes es lógico que sufra modificaciones y descubramos nuevos segmentos, canales, mensajes o recursos u otro modo de potenciarlos, utilizarlos o gestionarlos.

Qué es el Marketing?

Qué es el Marketing

El término Marketing proviene del idioma Inglés y fue en los Estados Unidos de Norteamérica donde se originó, además de ser el país donde se han hecho los mejores aportes sobre el particular. La palabra “Marketing” surgió en una institución académica y desde hace muchos años sólo comenzó a adaptarse al mundo de los negocios.

Dicha palabra quedó definitivamente aceptada en este idioma y su significado no ha sido problema alguno para especificar una determinada actividad. Sin embargo, para los países del habla hispana, no existe una traducción única en referencia al gerundio; dado que por ser esta actividad tan demasiado compleja, las diferentes traducciones han sido fruto de la inexperiencia, y es relativa y poca la compresión sobre todo el proceso que abarca. Es así como encontramos varias acepciones del vocablo, que tratan de dar un significado más o menos acorde con lo que realmente expresa el original, y que no han permitido que nuestro idioma exista una palabra que encierre el concepto de actividad constante y permanente

De acuerdo con ello, podríamos dar una traducción en sentido literal expresada como Mercadeando, pero, desafortunadamente esta expresión, fonéticamente hablando, no es agradable en nuestro idioma. Además, su connotación idiomática es totalmente diferente a lo que expresa el término original. Debido a esto, es muy corriente oír las expresiones como Comercialización, utilizada comúnmente en la Argentina, Mercadotecnia, en México, y en nuestro País, se han generalizado la palabra Mercadeo. Sin embargo, los españoles, padres de nuestro idioma, aceptan el término Marketing como palabra foránea.

En nuestro parecer el Marketing encierra una filosofía y una actitud dinámica.

Lo que tratamos de hacer notar no consisten en que las diferentes traducciones que las diferentes traducciones que los autores le den al término estén diferenciadas unas de las otras, porque de todas maneras, el Marketing, la Comercialización, el mercadeo y la Mercadotecnia, en la práctica, persiguen un mismo fin, aunque si es conveniente, tomar ciertas definiciones con tal de lograr al final, un concepto que pueda estar más acorde con la realidad y con el fin de unificar criterios.

10 Claves para gestionar exitosamente una tienda en Facebook

El Social Commerce (uso de las redes sociales como plataforma de venta) es un tendencia que crece día a día gracias al inmenso potencial del social media para los negocios.

Y dentro de esta gran tendencia, empezar a vender en facebook (la red social más poderosa del momento) es casi que una obligación para cualquier empresa, sin embargo, son muchas las empresas que fracasan en su intento por llegar a este gran mercado potencial, esto a causa de una falta clara de estrategia y una mala gestión de la herramienta.

Creer que basta con crear una tienda en facebook y esperar a que los clientes lleguen por si solos es un gran error, ya sea con un negocio virtual o físico, existe una necesidad evidente de planificación, gestión y seguimiento. Esto significa que antes que nada debemos establecer los objetivos de este nuevo espacio de ventas y plantear la estrategia que nos permita conseguirlos de una manera razonable. Evidentemente, el objetivo básico va a ser vender más pero, para ello, debemos conferir a este nuevo canal un valor añadido, que lo distinga del resto y haga que los consumidores obtén por este canal en lugar de los demás. En definitiva, sin valor diferencial no hay ventas.

Si quieres lograr que Facebook realmente se convierta en un aliado estrategico de ventas para tu negocio te invito a revisar estos 10 mandamientos para gestionar correctamente una tienda en facebook, compartidos por Social-Buy.com

1. Anúnciate

Comunica de manera activa que dispones de una Facebook store. Utiliza todos los canales y medios posibles para dar a conocer tu tienda: espacios corporativos, promociones especiales, redes sociales…. El primer paso para conseguir ventas es conseguir clientes, si los usuarios no saben que existes, la tienda se verá destinada al fracaso.

2. Aporta valor a tu marca

Integra la Facebook Store dentro de tu estrategia empresarial. No la concibas como una isla dentro de la empresa, aprovéchala para reafirmar los valores de tu marca, para expandirla y hacerla crecer al mismo tiempo que evoluciona tu estrategia comercial.

3. Interactúa con tus fans

La clave está en saber escuchar a los consumidores, respondiéndoles a tiempo y sabiendo reaccionar. Según un estudio de SocialBakers, casi el 95% de los comentarios de los usuarios en los fan page de las marcas no reciben respuesta. Se trata de un error común a evitar, ya que la comunicación directa con los fans supone una oportunidad perfecta para conocerlos mejor, para descubrir qué quieren como clientes de la marca y para saber qué es lo que estamos haciendo bien y en qué debemos mejorar. Por otro lado, una buena gestión de la comunicación con los clientes provocará un aumento de su confianza hacia la marca.

4. Comparte contenido de interés

Un error común en la comunicación de muchas marcas en Facebook se basa en lanzar información sin considerar su relevancia. Debes publicar información interesante y atractiva, de lo contrario no conectará con tus consumidores e, incluso, puede provocar una respuesta negativa.

5. Crea expectativa

Utiliza las ventajas comunicativas que ofrece Facebook para generar intriga y expectativa en los consumidores en torno al lanzamiento de un nuevo producto u oferta de tu marca. De este modo conseguirás captar la atención de los usuarios incluso antes de presentarles las novedades, favoreciendo así la creación de tráfico en la tienda.

6. Presenta ofertas exclusivas

Según distintos estudios realizados, alrededor del 40% de los usuarios de Facebook que sigue a una o varias marcas en la famosa red social lo hace para conseguir descuentos y ofertas exclusivas. Como marca es interesante recompensar la fidelidad de nuestros seguidores, demostrándoles que aprecias su interés y lealtad.

7. Estimula la viralidad

El denominado word of mouth (o boca a boca) está adquiriendo un papel cada vez más relevante en la toma de decisión de compra. Así, alrededor del 80% de los consumidores online confía en las recomendaciones de otras personas a la hora de comprar un producto. Por eso es recomendable motivar a los fans de la marca a difundir información sobre la misma, estimulando así la viralidad de tus mensajes y favoreciendo el word of mouth.

8. Hazlo fácil y atractivo

En un mundo comercial tan competitivo, si complicas tu proceso de compra con una mala organización y gestión de la tienda, es cuestión de segundos que se vayan a otro lugar a comprar lo que buscan. Por este motivo, es importante hacer que el proceso sea lo más sencillo, intuitivo y atractivo posible.

9. Establece puentes on-off

En el caso de disponer de una tienda física además de una Facebook store, busca puntos comunes entre ambos espacios para sacar el máximo partido de cada uno de ellos y aprovechar las ventajas que ofrecen. La tienda física puede ayudarte a promocionar tu Facebook store y al mismo tiempo ésta puede redirigir tráfico al espacio de venta tradicional.

10. Mide los resultados

No olvides medir los resultados de todo aquello que implementes. Es lo que realmente te hará saber si vas por buen camino o no y lo que te permitirá reaccionar a cada paso que des para corregir y acercarte, cada vez más, a lo que realmente demanden tus clientes y sea más beneficioso para tu negocio.

Mercadear usando Internet ¿Cómo hacerlo?

A lo largo de la última década con el auge del internet en donde se puede interactuar con nuestros visitantes, posibles clientes y clientes en general; todo sitio web debe ser un pilar fundamental en apenas el inicio del mercadeo por internet o como lo llaman muchos “Internet con fines de marketing” o “Marketing Online”. Entonces este elemento es sin duda fundamental dentro de la estrategia de marketing actualmente no consiste en desplazar el marketing tradicional sino de complementar la actividad del mercadeo tanto estratégico como operativo. Este sitio web será y deberá tener dentro de su estructura todo el contenido que se va a comunicar o a difundir. A demás los recursos de comunicación pues es necesario brindarle a los visitantes que se puedan comunicar e interactuar con el su sitio web. Recuerde que su sitio web tiene por misión en Internet:

Promocionar sus productos o servicios.

Brindar una información integral y sobre todo muy variada. Finalmente en este elemento usted debe implementar las técnicas de Usabilidad Navegabilidad y Visibilidad.

Otro elemento importante es darse alta en directorios y buscadores si es sin duda alguna hablar de seo o sem. Consiste en una técnica dentro de la estrategia de marketing usando por ejemplo los motores de búsqueda si claro Google. Pues los estudios más recientes de google, encontramos que las personas usamos a google como medio de búsqueda según este estudio se puede considerar que una persona le pregunta a google 36 consultas por mes. Por tal razón y motivo se habla de palabras claves aunque con los cambios que se le realizan a google 300 cambios por año son considerables estar permanentemente actualizando e investigando cuáles son esos cambios. El objetivo o indicador de este elemento es Posicionarse en los principales motores de búsquedas especial google. Es decir utilizar técnicas que nos permitan aparecer nuestro sitio web dentro los primeros resultados de búsquedas proporcionados por los motores de búsquedas, dichas técnicas se realizan a través de lo que se conoce como Posicionamiento orgánico que son técnicas de posicionamiento gratuito, conociendo esta técnica podemos discernirla de su dualidad SEM aunque sem no necesariamente es pago.

Continuamos con los mas elementos los cuales podemos mencionar:

Publicidad Online y Conocimiento de sus visitas con fines de Satisfacción de clientes y fortalecer otras campañas, investigación personal de nichos de mercados nuevos todo con su propia bases de datos.

Bueno hablemos de Publicidad Online. Pues su sitio web debe contener su publicidad interna y externa.

En el contenido de este sitio web especificar su publicidad Corporativa (largo pazo).

Publicidad de productos o servicios (corto plazo mostrando características de los mismos tenga en cuenta de que sus visitantes sin duda alguna comparan lo que usted ofrece con otros competidores, entonces el objetivo o indicador es la forma de publicitar nuestro sitio web. Con técnicas de publicidad racional y publicidad emocional. Atento a no confundir cierto tipo de publicidades que son subliminales pues en la mayoría de los países está totalmente prohibido.

Lograremos con estas técnicas influir en la intención de compra a nuestros visitantes aportando al consumidor a reconocer su problema o a reconocer cual es su necesidad urgente e importante que lograra canalizar a través de consumo del producto, recuerde que un servicio también es un producto. Que pasa después de la compra refuerza la decisión al eliminar el temor de habernos equivocado en la decisión y, así, fidelizamos al cliente.

A donde apunta esto al último elemento.

Conocimiento de sus visitas.

Nuestro sitio web es de comunicación que permita una relación directa con nuestros visitantes, posibles clientes y clientes. Es decir es bidireccional y esto ofrece una oportunidad de controlar las campañas de marketing de una manera más rápida y precisa sin duda alguna este es el objetivo o indicador principal aunque no es el único pues otro es incluir en su sitio web es incluir un formato de registro adaptado a un marketing de permiso, un monitoreo de su sitio web, geomarketing, las técnicas que usted podría utilizar son: Conocer el perfil de los usuarios de internet, Técnicas de obtención de información, investigación cualitativa, investigación Cuantitativa.

Las técnicas para lograr este objetivo las más utilizadas son para investigación cualitativa; entrevistas en profundidad. Dinámicas de grupos. Para investigación cuantitativa; Observación en línea de espacios virtuales. Encuestas ad-hoc en línea. Paneles en línea. Experimentos en línea. Observación de la actividad del servidor.

Ya para concluir para mercadear en internet o por internet si lo prefieres así debes implementar estos elementos esenciales: Un sitio web, darse alta en directorios y buscadores, Publicidad Online y Conocimiento de sus visitas.

Rendición de cuentas, clave para la efectividad organizacional

¿Por qué en ocasiones en las empresas los colaboradores se mantienen mucho tiempo sin dar resultados? Este es uno de los grandes retos que he encontrado en muchas organizaciones. Se realizan arduas reuniones de trabajo, programas de planeación y hasta se contratan consultores para ayudarles a desarrollar la mejor estrategia posible. Sin embargo los resultados no aparecen o no en la medida de lo acordado. Pareciera que todo va perfecto hasta la planeación, pero a la hora de la aplicación todo se esfuma como por acto de magia.

Constantemente he escuchado quejas como: “en las reuniones todo mundo dice estar de acuerdo y comprometido, pero a la hora de los resultados nadie responde”, “ya llevamos tres meses reunión tras reunión y seguimos prácticamente igual”, “¡qué pasa que nadie se compromete realmente a dar resultados?”.

A lo largo de mi experiencia como consultor he aprendido que uno de los factores centrales de esta inefectividad se debe a la falta de una cultura de rendición de cuentas. Este concepto de rendir cuentas ha tomado auge en muchas de las naciones emergentes durante los últimos diez años, principalmente en el contexto político. En aras de desarrollar sistemas más democráticos se le exige a las instituciones gubernamentales exponer a la sociedad su manera de trabajar y de manejar sus finanzas. A esto se le llama rendición de cuentas y generalmente se liga con el tema de la transparencia. Cuando el concepto se lleva al sector productivo el enfoque suele ser el mismo. Evidentemente la rendición de cuentas en este sentido se exige principalmente a las empresas de carácter público. Sin embargo no es en esta línea en la que veo la rendición de cuentas como un proceso de efectividad para generar resultados.

Cultura de rendición de cuentas

Cuando en una empresa no se establece de manera sistemática la rendición de cuentas las personas suelen aligerar su presión por generar resultados. Para hacer que los colaboradores de una organización realmente se interesen en obtener los logros que se han establecido es necesario que cuenten con una persona a la que deben rendir cuentas con cierta regularidad. Existen cierto tipo de empresas que están muy acostumbradas a esto y generalmente se encuentran en el sector financiero o en aquéllas cuyos miembros reciben pagos o bonos con base en tabuladores de ventas. Sin embargo hay muchos proyectos que no están directamente relacionados con ventas y que exigen que sus desarrolladores se enfoquen en concluirlos. Es en este tipo de proyectos donde más se nota la falta de una cultura de rendición de cuentas.

El principio detrás de la deficiencia en resultados por falta de rendición de cuentas descansa en el hecho de que los incumplidos no reciben consecuencias por no realizar sus compromisos en los tiempos acordados. Hacen una reunión, planean, se comprometen, no cumplen y no les pasa nada. Ante la falta de consecuencias se acostumbran a incumplir, justificarse, postergar o traspasar las causas de su incumplimiento a otro departamento o persona. Como no les pasa algo que les perjudique, continúan con su falta de resultados.

Tristemente he llegado a la conclusión de que la mayoría de los hispanos carecemos de una cultura de rendir cuentas. Pareciera que interpretamos la rendición de cuentas como un símbolo de falta de poder, estatus o desconfianza, en lugar de percibirla como un sistema de apoyo para medir nuestros avances, aprender y disciplinarnos. Creemos que exponer ante alguien más los resultados o falta de ellos es un sinónimo de sumisión o dependencia. Quizás esto se debe a nuestras tristes historias de conquista y conquistados, en las que asociamos reportar nuestros avances con subordinación, no con aprendizaje y efectividad.

Este tipo de actitudes elusivas también podemos encontrarlas en los procesos de capacitación. Se imparte un entrenamiento a buena parte del personal, se contrata un externo, se detienen las actividades productivas e incluso se trasladan personas de otras ciudades. Los contenidos del entrenamiento parecen muy buenos, hacen sentido y ofrecen grandes expectativas de mejora. Los asistentes califican con notas sobresalientes dicha sesión pero regresan a sus puestos para continuar trabajando de la manera que lo venían haciendo, sin modificar ni una pizca su desempeño a pesar de lo que recibieron y comentaron durante el entrenamiento. ¿Por qué? Pues porque no hay un programa de aplicación con rendición de cuentas.

En Efectividad Humana hemos aprendido que todo de desarrollo y entrenamiento debe contar con un sistema de seguimiento con rendición de cuentas al que llamamos “compañero de aprendizaje”. En él cada participante adquiere un colega de seguimiento con el que se reunirá regularmente para rendirse cuentas mutuamente respecto a las aplicaciones de lo aprendido o a los compromisos adquiridos. De esta manera cada uno posee una persona a la cual debe exponer sus avances, resultados y experiencias y hacer nuevos compromisos para continuar trabajando en alcanzar los objetivos establecidos.

La rendición de cuentas por lo general va de la mano con procesos de retroalimentación breves enfocados en la capitalización de lo aprendido y en la consecución de resultados y en un sistema de registro que permita conocer claramente que tan efectivo ha sido cada colaborador en el cumplimiento de sus compromisos.

Un punto fundamental de estos procesos de implementación y seguimiento es que se establezcan consecuencias en caso del incumplimiento de los acuerdos. Nuestra sugerencia más efectiva ha sido crear expedientes personales de cumplimiento de obligaciones. Así, cada cumplimiento o incumplimiento de acuerdos o resultados queda registrado en el expediente de cada colaborador y se convierte en un parámetro objetivo para toma de decisiones respecto a promociones, incremento de sueldos y otorgamiento de beneficios. Al contar con este sistema las tradicionales reuniones anuales o semestrales de desempeño pasan a la historia, pues ahora se cuenta con un sistema frecuente, más objetivo y efectivo para medir el desempeño de cada miembro de la organización.

He conocido gerentes y directores que evitan desarrollar y trabajar a sus colaboradores y por lo mismo eluden la responsabilidad de dar seguimiento puntual a acuerdos de resultados. Algunos para eludir lo anterior simplemente cortan cabezas cuando se cansan de tener resultados y en el otro extremo jamás aplican consecuencias a los incumplidos. Ambos casos repercuten negativamente en la cultura y desempeño organizacional. La clave para romper esta inercia es establecer sistemas de rendición de cuentas con responsables de dicho seguimiento, un registro sencillo y veraz, así como consecuencias claras por los logros e informalidades.

Para que este sistema verdaderamente funcione es fundamental que los procesos de rendición de cuentas se establezcan como una herramienta de crecimiento y aprendizaje y no exclusivamente de fiscalización. Si no logramos implementarlos bajo este espíritu, entonces lo que generaremos será una cultura del terror con el antiguo y caduco esquema de la zanahoria o el látigo.

Recordemos que los seres humanos tendemos a la comodidad y cuando percibimos que ante los incumplimientos no nos pasa nada, entonces en cuanto a productividad lo más probable es que tampoco pase nada.

Control de Gestion: Sobre indicadores y cosas parecidas

Hoy quiero abordar contigo un tema que considero espinoso. Y digo esto porque observo cierta confusión en el tema de los indicadores.

Al final de cada artículo siempre digo que lo que escribo son opiniones personales, y hoy más que nunca porque baso este artículo en mi experiencia y en las conclusiones que saco día a día.

Dicho esto, simplemente te voy a exponer mi punto de vista sobre el tema, fuera de todo formalismo y norma establecida.

Cuando veo el conjunto de indicadores de una organización, suelo observar que se mezclan conceptos diferentes dentro de un mismo saco:

-Mediciones técnicas
-Indicadores de funcionamiento
-Indicadores de mejora (mediciones orientadas a propósito, como las llamo yo)

Y digo que se mezcla porque el tratamiento es completamente diferente en cada caso.

Las mediciones técnicas, utilizadas fundamentalmente en procesos industriales, nos darán información de si lo que estamos fabricando se ajusta a las especificaciones técnicas requeridas (calidad intrínseca del producto).

Las considero necesarias siempre y cuando no sean un mero control para separar productos defectuosos de productos correctos. Nos han de permitir mejorar para reducir los productos defectuosos a la mínima expresión (no creo en el “cero defectos”, pero eso es un tema que requeriría un artículo aparte).

Hay otros campos donde se utilizan mediciones técnicas, pero lo veremos en uno de los ejemplos que pongo un poco más abajo.

Indicadores de funcionamiento, para mi, el gran caballo de batalla tal y como se utilizan actualmente.

¿Y como veo que se utilizan?, pues simplemente miden cómo se ha hecho algo. Como dijo Deming, “es como conducir mirando el retrovisor” y pone un ejemplo muy claro, “medir los accidentes de carretera que han ocurrido simplemente nos dice eso, pero no nos permite mejorar para evitar los accidentes”.

Algún ejemplo,

-Cuadro de mando que nos indica en qué porcentaje un comercial ha alcanzado la cifra de ventas o no. (No me aporta ningún valor para mejorar)
-Indicador que nos dice cuantos pedidos hemos preparado bien. (bien para quien, me pregunto yo)
-Hay uno que vi una vez y me resultó muy curioso. Media el porcentaje por exceso que tenia un comercial en su asignación mensual de cuota de teléfono. No pude evitarlo y simplemente pregunté si cuando un comercial contactaba con un cliente antes tenia que revisar el indicador para ver si podía llamar o tenia que hacer señales de humo.

Son indicadores que no me aportan ningún valor, por lo tanto no estoy dispuesto a destinar ningún recurso a medir algo que no me permite mejorar.

SI lo analizas en detalle, verás que la mayoría de estos indicadores tienen un trasfondo puramente financiero (con todos mis respetos), pero el propósito de un proceso no es financiero, es entregar al cliente del proceso (interno o externo) lo que necesita. El resultado financiero es la consecuencia, no la causa.

Por este motivo, utilizo

Mediciones orientadas a propósito, es decir, pregúntale al cliente interno/externo qué necesita del proceso, mide como lo haces y toma las acciones necesarias para mejorar. Es la única forma de aportar valor.

Se que este planteamiento es muy contra intuitivo, pero para que veas la sutil diferencia que existe y el potencial de mejora, hazme un favor, coge cualquiera de los indicadores que manejas y pregunta quien ha decidió establecer ese indicador. Es posible que te de buenas pistas sobre su utilidad.

¿Ponemos un par de ejemplos?

Ejemplo 1

Imagina la siguiente secuencia: RECEPCIÓN DE PEDIDOS – PREPARACIÓN DE PEDIDOS – TRANSPORTE

Un indicador muy común es, al finalizar la preparación de pedidos, medir el porcentaje de pedidos mal preparados.

Es un ejemplo típico de indicador de funcionamiento.

Creo que todos tenemos claro que el propósito del proceso es preparar los pedidos de forma correcta, pero es aquí donde está la controversia, porque preparar el pedido de forma correcta tiene una diferente interpretación para PREPARACIÓN DE PEDIDOS que para TRANSPORTE y el cliente interno es TRANSPORTE.

Posiblemente, si le preguntas a TRANSPORTE qué es un pedido preparado correctamente, te dirá que no sólo que coincida el material preparado con el albarán, sino también, que esté ubicado en la zona correcta, que esté embalado de forma que se pueda transportar, etc…

El potencial de mejora varía mucho en un caso y en otro.

¿Dónde pondrías la medición orientada a propósito?

Ejemplo 2

Imagina una campaña de Social Media para una empresa.

(Nota: Aunque sabéis que tengo una fuerte presencia en redes sociales, no domino el lenguaje técnico, así que mis disculpas previas a todos los profesionales del sector)

Leo y oigo mucho hablar de SEO, SEM, mediciones de visitas realizadas, posicionamiento, etc.

Y estoy completamente de acuerdo, son mediciones técnicas necesarias, pero creo que también se deberían combinar con mediciones orientadas a propósito.

¿Por qué?

Por que posiblemente el propósito del cliente será incrementar su volumen de negocio, con lo cual necesitamos medir también por ejemplo, cuantos pedidos han entrado a través de esta nueva estrategia, como afecta esta estrategia a la estructura funcional de la empresa, etc…

Conclusiones personales

“Todos los indicadores necesarios, pero solamente los necesarios”.

Antes de poner un indicador, preguntar qué aporta valor y pensarlo tres veces antes de ponerlo.

Es mejor una medida aproximada de lo que necesito medir, que una mediada exacta de aquello que no me aporta valor.

“El titular piensa que vivirá siempre”

¿Por qué es importante plantear el tema del relevo generacional en la empresa agropecuaria?

Es un tema importante en toda empresa familiar. Queriendo o no, siempre ocurre. Hay dos opciones: ocurre de forma organizada e intencionada u ocurre con el fallecimiento del titular de la empresa. Por eso creemos que es importante que el tema esté sobre la mesa de las familias que tienen empresas ganaderas.

Este era un tema que salía de forma recurrente en distintas reuniones del Instituto Plan Agropecuario. Era difícil que los titulares de las empresas lo trataran y muchas veces terminaba en complicaciones. Empezamos hace cinco años a buscar materiales y a trabajar con los productores para ver cuál era la realidad de las empresas ganaderas en este tema, y luego las posibles soluciones. Además es un tema tabú, no es tratado en la sociedad por varios motivos: porque se habla de personas; porque se habla de reparto de dinero; y porque se habla de fallecimiento. Los problemas que tienen las empresas ganaderas uruguayas son muy similares a los que ocurren en otros países. Hay varias luces rojas, primero que el 50% de los titulares de empresas ganaderas en Uruguay tiene más de 65 años y más del 40% de esos empresarios no está trabajando el tema del relevo generacional.

¿En qué momento debe darse el cambio?
Una teoría dice que el cambio se inicia cuando nacen los hijos y por lo tanto es mucho más anticipado de lo que se piensa. La otra teoría dice que la preparación del futuro sucesor lleva entre 10 y 15 años, para que conozca en profundidad la empresa. Esto debe hacerse de forma planificada. El relevo generacional es gradual, evolutivo y muchas veces imperceptible. Tiene dos partes fundamentales: una cuando se hace la entrega de la herencia; y la otra es la entrega del control de ese capital, lo que muchas veces ocurre muy tarde. Muchas veces uno va a una empresa agropecuaria y el que decide cuándo vender y cuándo comprar es el titular, que tiene 80 o 90 años.

¿Por qué el padre de la familia se resiste a este cambio?

Primero porque a este tema no se lo considera un problema. En charlas con productores preguntamos si este es uno de los principales problemas de la empresa y en un primer momento responden que no. Por lo tanto, esto no se planifica. Otra cosa que piensa el titular de una empresa es que va a vivir toda la vida y que nadie va a dirigir su empresa mejor que él mismo. Muchas veces pasa también que los titulares no ven a sus hijos como responsables para manejar una empresa. Otra razón es que el titular de la empresa no sabe qué hacer si mañana se retira. También pasa que la empresa no se puede hacer cargo de una jubilación decorosa de su titular. Además, en Uruguay no hay políticas adecuadas para que los titulares de las empresas se puedan retirar a edades normales.

¿Cómo debe prepararse un joven para estar al frente de una empresa agropecuaria?

Lo primero es que quien entrega el lugar tiene que mostrar predisposición al cambio, lo segundo es la planificación general. Una buena comunicación también es fundamental, entre quienes dirigen la empresa y también de los que están afuera, porque también son parte de la empresa. Es importante que los futuros sucesores estén preparados para dirigir una empresa, lo que es clave. Además, tienen que tener experiencia previa. Estudiamos casos de relevos exitosos y es claro que la experiencia previa en otras empresas es importante. Lo más importante es que la persona que haga el relevo sea apto. Lo que debemos preguntarnos es: ¿nuestros hijos son aptos para gerenciar una empresa? A veces la respuesta puede ser negativa y en esos casos hay que resolver contratar a un privado o poner al frente a otro familiar que sí sea apto.

¿El género influye?

Ante la ley somos todos iguales. Generalmente sucede que el hijo varón tiene más posibilidades de recibir mayor parte de la herencia, esto ocurre en muchos países. A veces hablando con productores les consultamos por qué la hija no puede quedar al frente de la empresa y ellos no tienen respuesta. Generalmente se trata de dejarle la responsabilidad al hijo varón. Hay que preguntarse si el varón es el más capaz para dirigir la empresa y por qué no la mujer.

¿La adopción de nuevas tecnologías de producción ayudaron a cambiar la cabeza de los productores?

Muchas veces se confunde darle lugar al hijo en la empresa con comprarle un tractor último modelo o una cosechadora, y el futuro sucesor de la empresa pasa a ser el tractorista. En un primer momento esta medida significa mano de obra barata, pero esto más adelante se transforma en un problema, cuando el joven se casa, forma su familia y sigue viviendo ahí y realizando la misma tarea. Entonces pasa a ser el tractorista más caro de la empresa y no se lo puede despedir porque es un hijo. El principal conflicto es de deseos, porque los titulares de más de 50 años nunca pensaron en retirarse y, por otro lado, los hijos de los titulares desean hacerse cargo de la empresa en cinco o seis años.

Estoy controlando los costes de mi PYME?

¿Puede sobrevivir a largo plazo una PYME sin la implantación de un modelo adecuado de contabilidad de costes y un cuadro de mando que se apoye en la información resultante de costes y resultados?

Probablemente la clave de la pregunta anterior se haya en la especificación del plazo. A corto plazo y en circunstancias de abundancia un proyecto empresarial sin un control adecuado de los costes puede sobrevivir, e incluso ser muy exitoso, gracias a dos factores principales:

-En tal entorno existe mucho margen para el error.
-Se realiza una “contabilidad analítica a ojo” (sin analizar, controlar ni mejorar la estructura de costes de la organización).

¿Pero qué ocurre cuando analizamos estas situaciones a largo plazo? No cabe duda de que cuando una PYME ha de superar los sucesivos ciclos globales macroeconómicos y también los de su entorno más cercano tarde o temprano aparecerá el fenómeno de “la crisis”. Entrecomillo la palabra crisis en este contexto porque me refiero en esencia a un periodo para la PYME en el que ya no hay margen de error y la situación sólo se convierte en una auténtica crisis cuando diversos errores en la dirección y gestión de la organización, que antes eran “asumibles”, ahora son fatales.

Rehaciendo la pregunta de modo más general: ¿puede sobrevivir una PYME sin un modelo adecuado de costes? Mi respuesta sería: sólo si tiene mucha suerte y no durante mucho tiempo. Sin un modelo adecuado de costes se está dirigiendo la organización sin la información necesaria para la gestión. Es decir, se va a la deriva. Aún así, me temo que todos conocemos muchos ejemplos de pequeñas empresas que no tienen un modelo adecuado de contabilidad analítica o de costes.

Últimamente se habla mucho de la competitividad, por lo que corresponde aquí hacernos otra pregunta: ¿podemos ser competitivos sin un control adecuado de los costes? Obviamente no. El coste está íntimamente ligado al rendimiento. Aunque el rendimiento productivo no sea un aspecto contable resulta que el conocimiento que nos brinda la contabilidad analítica permite saber qué está fallando en nuestra estructura productiva y cómo solucionarlo. Insisto de nuevo, sin un modelo de costes adecuado no puede haber un cuadro de mando eficaz, se dirige a ciegas.

Siendo tan patente la necesidad de un buen modelo de contabilidad de costes, ¿cómo es posible que haya tantas PYMES que no lo tengan explícitamente en cuenta, o no le den la importancia que se merece? Me atrevo a suponer que hay un factor psicológico clave: la contabilidad financiera es bien conocida, siempre se aplican las mismas reglas y es de obligado cumplimiento. Sin embargo, la contabilidad de costes, para ser efectiva, debe ser un traje a medida para cada organización. Dicho de otro modo, su diseño requiere un esfuerzo muy superior. Pero en cualquier caso, conviene no olvidar que sin una adecuada contabilidad de costes, la contabilidad financiera está coja. ¿Qué utilidad tiene el análisis de unos estados financieros que se basan en una cuenta de resultados mal estimada?

La contabilidad de costes es un traje a medida porque analiza íntimamente nuestros procesos productivos, que son únicos. Por lo tanto, es muy importante ser consciente de que es algo que no puede abarcar un contable sin salir de su oficina. El diseño de un sistema de contabilidad de costes para la gestión implica por lo tanto analizar variables específicas de nuestro sistema productivo, a lo largo de toda nuestra cadena de valor, para poder obtener la información necesaria para la toma de decisiones.

Teniendo siempre en cuenta que el objetivo es obtener un cuadro de mando integral de costes y resultados para realizar una mejor gestión de la empresa, es patente que la confección de un buen modelo de costes no es fácil. La dificultad no reside en la complejidad matemática o técnica, en realidad el verdadero problema es que requiere la cooperación, concienciación y el alineamiento de toda la organización. En este sentido, nos encontramos con multitud de factores que afectan al diseño, desde la propia estructura organizativa de la empresa hasta la motivación de cada una de las personas que la forman. Por eso es importante involucrar a todos los equipos y comunicar la importancia de los procesos de análisis y control de costes. Para esto, nada mejor que una divertida clase sobre los principales modelos de contabilidad de costes:

Como decía antes, el modelo de contabilidad de costes de una empresa es necesariamente un traje a medida, porque implica el análisis y control de las actividades que se realizan en la organización. También por esto es importante conocer ejemplos específicos de los diferentes modelos de costes aplicados en diferentes empresas (tal y como se ilustra en la clase anterior).

Five Tips to Inspire Innovation at Your Small Business

In today's marketplace, product life cycles are shrinking, global trade is leading to growing competition and the internet has lowered barriers to entry in many industries. So the need for innovation is more vital than ever.

How can you kick innovation into high gear at your small company? Here are five ideas:

Swim upstream. Is everyone in your industry doing things the same way? Maybe there's an untapped need others are missing. For instance, one Midwestern grocery chain, Hy-Vee, recently began stocking a special checkout lane with only healthy snacks. It's a smash-hit with health-conscious moms who shop with young children, and the chain is reportedly mulling expanding the idea to 100 stores.

Face your fear of change. We crave exciting new things as consumers, but as business owners we often fear having to implement new ideas. Create a culture that integrates and celebrates change to spur more innovative initiatives.

Listen to customers. If you feel short of creative energy, do a focus group or take an online poll. This is a key to many of Procter & Gamble's newer products.

Add unusual services. You don't have to be an inventor to be innovative -- just add a service that isn't traditionally offered in your industry. An example is the new Duane Reade flagship store on New York City's Wall Street, which has such amenities as a nail bar, juice bar, sushi bar, no-appointment doctor, cell-phone charging station and electronic stock-exchange ticker.

Get behind your idea. Don't be like Kodak, sitting on your digital camera invention until competitors eat your lunch. Once you've got an innovative idea, put it out there and promote it with all you've got.

Failed? So What? 7 Ways to Bounce Back

A tennis friend of mine built a flourishing direct marketing firm, with over 50 employees—flourishing, that is, until the economic crisis hit. Despite weakened demand, high fixed costs and a 50-person payroll, he soldiered on, optimistic things would get better. He and his wife even raided the family nest egg to keep the company going. By 2011, however, the game was over: they had to shut their business and, at the age of 50, file for personal bankruptcy.

The failure meant a significant setback in his family’s lifestyle, made worse by the knowledge that he had passed on a chance to sell the business for a nice profit in 2007.

Knowing that I recently wrote the book Brilliant Mistakes, he asked me how to convert his failure into something positive. Before answering, I asked what lessons he saw in all this. His reply:

-When things get really tough, downsize. Hard as it is emotionally to let long-term employees go, you must control payroll.
-Be very cautious about investing personal funds to keep things going. --Don’t throw good money after bad, especially when nearing retirement.
-Sell at the top!

These are good insights that illustrate common decision traps. Lesson 1 is about acting too timidly–thinking incrementally when bold action is needed. Lesson 2 is the well-known trap of loss aversion, which tempts you to double down on a commitment when it is better to pull the plug. Lesson 3 is about overconfidence and the illusion of control. When things go well, people tend to take credit themselves; when things go badly, people blame events. In reality, in business you are lucky if you control even 50% of your destiny. That is why you need to do some scenario planning and remain humble when you are on top of your game.

Although these lessons are valuable, they won’t help my friend regain his footing. He still plays a mean game of tennis, and when I recently complimented him on his ability to pivot quickly and make winning shots even when off balance, he lamented, “Why can’t I do this in business?”

He can, of course, but he needs to reframe what happened. So, here are the lessons I would add to his list—for him and other entrepreneurs who have stumbled.

-A bad outcome doesn’t necessarily mean you’re a loser. Take the long view – almost all great entrepreneurs face setbacks.
-Maintain a winning attitude. Exude confidence and position yourself for the next wave.
-When you take big risks again, think through the worst-case scenario so you recognize it sooner when it starts to unfold.
-Although confidence is important, at the moment of decision you need to be realistic. So, seek the advice of seasoned advisors or board members

Another friend went through a similar experience 15 years ago. He also turned down a lucrative offer for his company and then waited too long to downsize when the tide turned. However, he did not risk any personal funds and managed to get back on his feet in three years. He now runs a well-respected marketing company, with time for hobbies, multiple homes and more than enough wealth to retire comfortably. He learned from his mistakes and credits several of the above lessons for his successful rebound. May the same happen to my tennis friend.