El amigo de mi amigo es una gran persona, un directivo muy comprometido con la empresa, una tipo muy seguro de sí mismo, con mucho éxito profesional y que además tiene una capacidad de conectar con la gente impresionante.
Hasta que trabajó en la actual empresa irradiaba felicidad por los cuatro costados. En las últimas ocasiones en que mi amigo le vio ya no parecía aquella persona que disfrutaba enormemente con su trabajo. Alguna especie de “virus” le está afectando…
Indagando en su actual situación profesional, él nos cuenta lo siguiente:
“Llevo un par de años en esta empresa y en los últimos tiempos empiezo a pensar si estoy en el lugar adecuado, en el lugar que quiero estar. Me encanta la labor que desarrollo en la Organización, pero no me siento a gusto con mis colegas: tengo una percepción de relación transversal de “no igualdad de poderes” que me desgasta. Estoy continuamente teniendo la sensación que la mayoría de decisiones que tomo tienen que ser evaluadas y aprobadas por alguno de mis colegas, cuando en el fondo no estoy seguro que tuviese que ser así. Lo que más me fastidia es que estoy empezando a somatizar toda esta tensión y no se si voy a conseguir aguantar más esta situación, pues incluso me afecta físicamente”.
Cuando mi amigo me lo comentó me vino rápidamente a la cabeza la teoría Made in Norbert Monfort que me he montado a raíz de una adaptación del modelo de Liderazgo de Blake & Mouton.
Este modelo parte de dos ejes de prioridades directivas: orientación resultados y orientación personas. Estas dos dimensiones nos muestran cuatro estilos de liderazgo.
Por lo que me cuenta mi amigo, el suyo… es un auténtico profesional (ver gráfico) que intenta que la gente que lidera se sienta implicada en la empresa, a través de tener un trato próximo, eso sí, sin perder de vista el foco organizacional: los resultados.
Mi adaptación del modelo de Blacke & Mouton, basada en la experiencia actuando como consultor en diferentes organizaciones y como formador de miles de directivos, se basa en que un profesional necesita para sentirse auto-motivado el carburante de la toma de decisión, el empowerment, la autonomía.
Cuando no recibe este carburante o él percibe que no lo recibe, ya que considera que se le “bloquean las iniciativas” consciente o inconscientemente, por parte de superiores o colegas, puede actuar de tres maneras:
1. Intentar influir en los demás sobre la necesidad de que sus ideas sean valoradas e implementadas: Gestión de la Influencia
2. Buscar poder desarrollar todo su talento en otra Organización que sí las valore. Pérdida de Talento
3. Caer al cuadrante de burócrata y posicionarse en la zona de confort. Desmotivación
Analizando las tres opciones el amigo de mi amigo comenta lo siguiente:
“Obviamente en la alternativa a) me he estado moviendo durante los últimos dos años, pero te desgasta personalmente. Creo que ya no me quedan fuerzas para seguir auto-motivándome y con ganas de hacer prevalecer mis ideas”.
“La alternativa b) la estoy contemplando muy seriamente, pues estoy seguro que volvería a sentirme feliz con mi profesión…”
“Pero, sabes qué te digo, que la alternativa c) es muy cómoda… Sigo cobrando (que no es poco lo que gano aquí) y voy dando lo justo para que no se note que paso de todo”.
“Sin embargo, esta última opción tiene un serio inconveniente, me haría sentir desmotivado, cada vez menos comprometido y eso un líder no puede permitírselo, por el compromiso que tiene con su gente, ya que ésta podría también burocratizarse…”
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