por José Manuel Vecino Pico
Vivimos en un momento histórico para las organizaciones donde los clientes actuales merecen una especial atención por parte de toda la organización, fidelizar es una consigna que recorre todos los procesos de la empresa y afecta especialmente a quienes tienen la responsabilidad de atenderlos directamente, de tal manera que el servicio al cliente deja de ser un slogan para convertirse en un imperativo que nos lleva desarrollar estrategias orientadas no solamente a satisfacer y superar las necesidades y expectativas de nuestros clientes sino, como dice Tom Peters, a convertirlos en nuestros aliados estratégicos.
En un mundo globalizado y donde la tecnología nos integra con países y continentes, el diferenciador será entonces el diseño que tengamos del servicio que ofrecemos al cliente y de la capacitación y el desarrollo que tengan las personas responsables de ser la imagen de nuestra empresa ante los clientes actuales y potenciales.
Construir una cultura que entienda al cliente como su aliado estratégico, como su compañero de viaje en el desarrollo de la empresa, implica reconocer que la fidelización no es un argumento que se exhibe a la hora de mostrar indicadores de permanencia de los clientes sino una alternativa que permite consolidar la sostenibilidad económica de la organización en el mediano y largo plazo.
Algunos elementos claves, que sugiero en esta reflexión, nos pueden ayudar a construir un modelo de gestión que haga del servicio una filosofía ganadora y no solo una moda que se adapta a las tendencias que a diario resultan y que llevan a la tentación de abandonar los caminos que nos han mostrado el éxito.
Propongo entonces que la empresa diseñe e implemente un programa que incluya por los menos los siguientes aspectos que deben ser trabajados con todos los integrantes de las diferentes áreas:
1. Reconocer los componentes del servicio al cliente. Esto significa que los responsables del tema deberán romper los clásicos paradigmas que han hecho del servicio al cliente una tarea operativa que no supera la barrera de los protocolos básicos de atención, la “operación sonrisa” y otros comportamientos que hacen parte del servicio pero son sólo un componente. Es preciso identificar la inversión que hace la empresa para el mejoramiento de la infraestructura, la tecnología, los procedimientos, etc… y de esta manera hacer que los clientes exclamen como lo referencia Kaplan y Norton “Esta es una empresa donde vale la pena comprar”.
2. Hacer de la cultura del servicio un diferenciador estratégico. Las inversiones que realizan muchas empresas en software de última tecnología para implementar programas de CRM suelen ser subutilizados o en el peor de los casos resultan ser un gasto más que no ofrece los resultados y beneficios esperados. Diseñar un proceso cultural va más allá de la tecnología o de un jefe furioso que grita todo el día que el cliente es lo más importante. La construcción de modelos de atención implica contemplar que la calificación por la satisfacción en la prestación del servicio la da el cliente y serán quizá los factores subjetivos los que determinen la recompra. No olvidar la libreta de calificaciones como herramienta que permita medir los aspectos clave del servicio.
3. Disminuir la brecha entre servicio ofrecido y servicio percibido. En muchas ocasiones la empresa hace todo lo que está a su alcance para cumplir con la “promesa del servicio” y establece indicadores que cubren la cantidad, la calidad, la oportunidad y el precio en el proceso de atender la expectativa del cliente, sin embargo el resultado final es una no conformidad, la insatisfacción por el producto o servicio recibido. Se trata de construir de modo conjunto la prestación del servicio, acordar entre las partes el modelo que le permitirá al cliente reconocer en la empresa su proveedor calificado y estratégico.
4. Desarrollar las competencias del prestador del servicio. La persona que atiende al cliente sea de modo personal, telefónico o virtual, asume un rol protagónico a la hora de entregar el servicio; su tono de voz, presentación personal, amabilidad, conocimiento del producto, capacidad de resolver dudas e inquietudes, actitud frente al trabajo, etc… serán determinantes para hacer del cliente un aliado que quiera trabajar con nosotros y que además se vuelva apóstol y promotor de nuestra empresa. La capacitación de los prestadores del servicio es fundamental en el desarrollo de una estrategia que permita hacer que nuestro trabajo no sea para el cliente sino con el cliente. Las competencias necesarias para una buena prestación del servicio estarán definidas por el cargo que ocupe la persona, de tal manera que se trata de ampliar el paradigma de que el prestador del servicio es únicamente quien tiene comunicación directa con el cliente, en este sentido todos somos prestadores del servicio.
5. Reconocer y superar los pecados y calamidades del servicio al cliente. Hace ya un par de décadas Karl Albretch formuló los siete pecados del servicio al cliente y aún hoy siguen siendo válidos ya que son las causas que llevan a la decisión de cambiar de proveedor o de buscar el servicio en otro establecimiento. Reconocer que nuestro proceder organizacional y personal puede ahuyentar a los clientes debe ser motivo suficiente para evaluar la manera como nos aproximamos a la prestación del servicio. Para quienes no recuerden los pecados los menciono rápidamente: Apatía, Desaire, Frialdad, Aire de Superioridad, Robotismo, reglamento y evasivas.
Por su parte, vale la pena mencionar a Jean Luc Fessard en “El tiempo del servicio” donde menciona también las siete calamidades del tiempo del servicio que son: Pérdida de tiempo, Información deficiente, horarios inadecuados, disponibilidad insuficiente, ritmo inapropiado, falta de anticipación y ausencia de reacción.
Si profundizamos sobre cada uno de los anteriores aspectos es posible que logremos identificar nuestras fortalezas y nuestras debilidades como organización, pero la pregunta sobre la cual debemos concentrar nuestros esfuerzos es ¿Reconocemos en nuestros clientes un aliado?, la verdad es que en muchas ocasiones los comentarios y expresiones de algunos colaboradores nos llevaría a pensar que los clientes son más una carga que la razón de ser de la empresa.
El diseño de un plan orientado a fortalecer una cultura orientada al servicio y al cliente debe partir de la decisión gerencial de creer en la capacidad que tienen los colaboradores de incluir a los clientes como parte fundamental de la gestión empresarial, es comenzar a conocerlo, entenderlo y comprometerlo también con la empresa de la cual recibe sus productos o servicios.
Termino estas notas con la invitación para que los responsables y directivos de la empresa incluyan entre sus responsabilidades la tarea de diseñar y construir una cultura de servicio y que se entienda que el servicio al cliente no es un área de quejas y reclamos donde muchas veces el cliente termina siendo el culpable del mal servicio del cual se está quejando.
Autor José Manuel Vecino Pico - jmvecinoparrobagmail.com - Magíster en Gestión Ambiental, Filósofo, Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, Gerente General en JOB MANAGEMENT VISION.
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