Sucesión en la empresa: ¿cuándo es el momento correcto?

por Jose Maria Fitte

Cada vez que expongo la cuestión del Protocolo Familiar, la pregunta inevitable que se plantea es: “¿Qué momento es el más adecuado para implantar un Protocolo Familiar? ¿Cuándo es mejor iniciar un proceso de sucesión?”
La cuestión carece de una respuesta taxativa, ya que cada empresa y familia son diferentes, distintas son sus prioridades y variados sus horizontes temporales. Sí existe cierta tendencia general a retrasar la cuestión, sea por eludir decisiones que se intuyen comprometidas, sea por la confusión imperante en esta materia, o por ambas cosas a la vez. A continuación expongo dos criterios generales que aportan claridad a la pregunta y que ayudan a adoptar la mejor decisión.
1: Mejor hoy, peor mañana. Si alguna vez ha tenido validez el conocido “No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy”, es precisamente en materia de Protocolo Familiar y de Sucesión. Por varias razones:
Un Protocolo Familiar cohesiona a la familia empresaria, aclara reglas de juego, despeja incógnitas y canaliza las energías de las nuevas generaciones hacia la profesionalización o el emprendimiento, entre otros efectos positivos. Cuanto antes dispongamos de estas ventajas, mejor nos irá. La familia podrá enfocar sus energías en lo que debe hacer: promover e impulsar la empresa familiar, asumiendo que pronto o tarde el efecto positivo acabará trasladado a la cuenta de resultados o a la expansión del negocio..
Un proceso de sucesión es un proyecto que un día más o menos lejano culminará en el retiro del “pater familias” y la consiguiente promoción del sucesor en la posición de poder. Desconocemos “cuándo”, pero sí sabemos con seguridad que ese día llegará, y entonces será necesario disponer de un sucesor preparado. Seamos conscientes de que cada día que transcurre perdemos capacidad de influir en el resultado del proceso de sucesión. Esta idea es fundamental, por lo que la diré otra vez: cada día que pasa merma nuestra capacidad de gestionar el proceso de sucesión, al tiempo que aumenta la necesidad de disponer de un sucesor. Hasta que, llegado el momento clave, la necesidad será perentoria. Obviamente, si queremos que las cosas resulten como deseamos, deberemos ocuparnos de ellas mientras tengamos capacidad de influir en el resultado. Y dado que los factores que “fabrican” a un líder empresarial y familiar son de cocción lenta (formación, adquisición de experiencia profesional, consolidación en la organización, maduración personal, etc…), necesitaremos un horizonte de tiempo holgado y un clima libre de presiones.
Desconocemos la fecha del momento crítico. Asumimos que existe el riesgo – pequeño pero riesgo al fin – de que la sucesión sobrevenga bruscamente por causas imprevistas y fuera de nuestro control. El sentido común y la prudencia imponen inexcusablemente ponerse a trabajar “desde ya”. La inhibición no aporta ninguna ventaja y comporta riesgos evidentes. Y graves.
2. Un Protocolo Familiar debe realizarse sin otras prioridades básicas en el horizonte inmediato. Si la supervivencia de la empresa está amenazada o es motivo de inquietud; o si existen incertidumbres que pongan en riesgo la existencia de la empresa o amenacen la estabilidad básica del núcleo familiar, es aconsejable despejar primero dichas incógnitas. En mi opinión, sólo en supuestos graves como los anteriores es recomendable suspender decisiones y afrontar después la implantación de un Protocolo Familiar en un clima participativo y en clave de positividad, conveniente para construir el futuro.
Creo que estos criterios serán de utilidad a más de uno para formarse una idea clara de “su mejor momento”.
Autor Jose Maria Fitte – http://georgconsultores.wordpress.com/2012/08/16/sucesion-en-la-empresacuando-es-el-momento-correcto/
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