por lavoz.com.ar
En las empresas tradicionales, el parámetro de éxito es la rentabilidad a largo plazo. En las familiares, en cambio, hay una meta adicional, ya que junto con lo anterior, se debe bregar por la armonía familiar.
Cuando hablamos de empresa familiar, inmediatamente surge el conflicto como elemento asociado a ella.
El parámetro de éxito de las empresas familiares tiene una meta adicional con respecto a otras.
En la empresa tradicional el parámetro de éxito es la “rentabilidad” a largo plazo.
En la empresa familiar debemos alcanzar “rentabilidad + armonía familiar” a largo plazo.
Para entender porqué una empresa familiar es problemática, es necesario entender que es un sistema constituido por tres subsistemas empresa-familia-propiedad.
El problema radica en que cada uno de esos tres subsistemas tiene objetivos distintos.
La familia: tiene como objetivo la armonía.
La propiedad: este es un rol que los empresarios Pyme no saben definir, confunden el ser dueño/accionista con trabajar en la empresa. Los accionistas/dueños son los que tienen un capital invertido en la empresa, por lo tanto el objetivo claro es exigir la rentabilidad del capital invertido.
La empresa: es la gestión del día a día de la empresa/negocio con el fin de generar rentabilidad para los accionistas.
Cuando los miembros de una empresa familiar forman parte de más de uno de los tres subsistemas, el tomar decisiones se dificulta bastante, y más todavía si agregamos que estos van evolucionando en el tiempo.
En vista de lo anterior podemos definir casi con seguridad que es imposible que una empresa familiar no genere conflictos.
Las reglas del juego. La manera de gestionar hacia el éxito una empresa familiar es definir reglas claras.
Debemos “gobernar” cada uno de los tres subsistemas para que evolucione para donde nosotros decidimos que lo haga.
La empresa: debe ser gestionada con profesionalismo, y esto es nada más ni nada menos que: definir responsabilidades, cada uno es responsable de algo, y definir objetivos claros para todos. Debe ser gestionada por gerentes responsables y comprometidos.
La propiedad: debe ser gobernada por la reunión de accionistas, donde se reúnen todos los que tienen propiedad de la empresa, trabajen en ella o no. Y estos tienen muchos derechos pero también infinidad de obligaciones. Conocer los números de la empresa, saber entender y leer un balance.
La familia: y esta es la dificultad mayor que conlleva liderar una empresa familiar, la familia también debe ser gestionada. Debemos gestionar la familia para que pase de ser una familia tradicional a ser una familia empresaria. Entonces, si aprendemos a reunirnos con esta reglas de juego, como gerentes, como accionistas y como familia para ir pasando la propiedad emocional de la empresa a las futuras generaciones y hacer que esta sea una cantera de accionistas responsables y de gerentes capacitados y comprometidos para gestionar la empresa.
El objetivo básico de este tipo de gestión es pasar a la próxima generación, no sólo un negocio, sino un legado.
Santiago Eduardo Antognolli. MBA Máster Executive: Máster en administración de negocios. Universidad de Palermo.
Ingeniero Químico, Universidad Tecnológica Nacional. F.R.
Consultor Senior del programa de Supervivencia de Empresas familiares de la región centro-este, Argentina. Programa financiado por el BID -Fomin y coadministrado por la Universidad Empresarial Siglo 21 de Córdoba.
Capacitador de consultores del programa de Empresas familiares del BID y la Universidad Empresarial Siglo 21.
Consultor Internacional –Proyecto de Empresas Familiares cofinanciado por el BID – Fomin y la Universidad Nacional de Ingeniería de Managua – Nicaragua.
Consultor internacional – Programa para Empresas Familiares financiado por el BID – Fomin y el Cohep (Consejo Hondureño de Empresas Privadas) en Tegucigalpa y San Pedro Sula de Honduras.
Consultor internacional –Programa de empresas familiares financiado por el BID – Fomin y Aíren (Asociación de industriales de la región Norte) En Santiago de los Caballeros, República Dominicana.
Empresa Crozzoli
La muerte prematura del fundador, había dejado a la madre a cargo de tres hijos adolescentes y dos empresas importantes.
Apoyándose en los empleados fieles, consiguió que las empresas siguieran funcionando y los hijos terminaron sus estudios y se incorporaron a trabajar.
Cuando nosotros llegamos a iniciar el proceso, si bien la familia estaba muy unida emocionalmente, aparecían constantes discusiones por cuestiones del día a día del negocio.
Comenzamos por definir la Visión compartida, que cada uno escuche lo que el otro esperaba y estaba dispuesto a hacer por la empresa familiar, y resultó que todos esperaban lo mismo, esto bajó el nivel de diferencias.
Organizamos la reunión de accionistas buscando los resultados de los negocios, lo que les dio mayor margen de decisión y confianza en lo que hacían. Definimos responsabilidades de cada uno, lo que permitió evaluar los resultados de la gestión individual.
Al final, redactamos el Protocolo Familiar que terminó de definir la relación de la familia en la empresa.
Hoy están organizados y el nivel de discusiones bajó y pasaron a ser conversaciones y diferencias de forma al encarar acciones, comunes de cualquier empresa.
Fuente http://www.lavoz.com.ar/suplementos/negocios/parametros-gestion
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