Situaciones críticas durante la implantación de un ERP

Por Ing. Víctor M. Mar

Durante la implantación de un ERP (Enterprise Resource Planning), es común que se presenten diversas situaciones, ya sean dentro de la empresa donde se implanta o por parte del proveedor del software, las cuales pueden llegar a afectar el proceso de no manejarse de manera correcta.
A continuación se desarrollarán algunos ejemplos.
Dentro de la empresa donde se implanta:
Falta de involucramiento de los responsables de área durante fases tempranas de la implantación. Casi siempre lo hacen para el arranque y surgen muchos temores por dejar de utilizar el sistema actual, que es en el que confían.
Renuencia al cambio por parte de algunos usuarios. Aunque normalmente ocurre con los usuarios de mayor edad, no es una regla, ya que también existen personas con poca experiencia en el manejo de computadoras y sistemas de información que durante tiempo han dominado el sistema actual y tienen temor de dejarlo.
El traspaso de datos o migración de un sistema a otro. Este es un riesgo que debe asumirse, ya que no es posible comenzar la operación del nuevo sistema sin los mismos. Sin embargo, la entrega incorrecta, ya sea por inconsistencias en los datos o entrega a destiempo, provoca que el proyecto en ocasiones se desfase o genere errores en reportes durante la operación. Los datos más críticos son costos, precios, facturas, saldos, datos informativos (como nombres, direcciones, razón social, RFC) que si bien no son críticos provocan dudas, incertidumbre y malestar en los usuarios al estar operando.
El arranque, una fase crítica por sí misma. El momento en el que se deja un sistema y se comienza a operar uno nuevo genera dudas en el personal, ya que no saben si seguir utilizando algunas de sus herramientas pasadas. Pese a que se llevan a cabo laboratorios y ensayos, así como capacitación previa, siempre será motivo de incertidumbre la hora cero en la cual inicia operaciones el nuevo sistema. Es imprescindible durante esa fase no dejar “caer” el nuevo sistema ya que es muy fácil que decidan “echarlo atrás”. Un buen Gestor Interno siempre procurará evitarlo, ya que no luciría bien en su expediente el no haber podido llevar a cabo el cambio. Aunque también existen Gestores o Líderes de Proyecto internos que deciden tomar un camino mas sencillo, el de decir “no estamos listos, se pospone la fase”. Esta una decisión difícil que deberá tomarse en conjunto ya que estos retrasos implican costos principalmente para el proveedor.
Por parte del proveedor de ERP:
Cambiar de un proyecto a otro. Cuando un consultor debe atender diferentes frentes indudablemente en algún momento descuidará uno de ellos. Es en esos momentos donde se retrasan los tiempos de implantación. Lo ideal es que un consultor inicie y termine un proyecto hasta el fin. Asimismo, está claro que existen dos momentos importantes donde interviene el consultor: En la fase de análisis o levantamiento de requisitos, y después del desarrollo en la implantación. Es en esta última donde debería existir continuidad, ya que finalmente es la etapa en que más espera el cliente ver al consultor a su lado. No atenderlo durante tiempos largos genera la sensación de dejarlo desprotegido ante el cambio.
La empresa debe contar una fuerza de desarrollo que respalde el trabajo de consultoría. Aunque en teoría un ERP es un producto cerrado, que a lo más debería tener actividades de desarrollo en la parte de reporteo, cuando es un producto en pleno desarrollo se entiende que existe mucho “desarrollo a medida” sobre el mismo producto. En este caso, debe definirse un presupuesto para desarrollar dichas modificaciones, mismo que debe utilizarse para garantizar el personal necesario.
Por Ing. Víctor M. Mar R. Zafiro Business Softwarewww.zafiroerp.com
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