por Alberto M. Ballvé
Los Sistemas de Mediciones han y están siendo de mucha utilidad en las empresas para diferentes objetivos como se muestra en el Anexo adjunto. Desde poder diagnosticar una situación hasta para alinear a la organización con la estrategia de la empresa y poder ejecutarla, concretar la estrategia, en indicadores y metas, ayuda a comunicar la misma y definir los objetivos de toda la organización y personales de los cada uno de los miembros. Esto es de gran utilidad ya que uno de los mayores motivos de desmotivación para las personas es no conocer cuáles son los objetivos que tiene la empresa y su puesto de trabajo.
La primera pregunta que nos debemos hacer al implementar un sistema de mediciones, como con toda herramienta gerencial, informática etc…. es la de: Para qué queremos el sistema de mediciones?, Cuál es el objetivo principal del mismo? En este artículo se plantearan algunos sistemas que utilizan las empresas, en el campo de las mediciones y cuáles pueden ser de más utilidad para alinear al personal y ejecutar la estrategia.
El Mapa de la Estrategia, como evolución del Balanced Scorecard (BSC).
En los últimos años, una de las herramientas gerenciales más útiles que han implementado las empresas ha sido el Balanced Scorecard (BSC), a partir de un artículo publicado en 1992 (1) por Harvard Business Review, cuyas implementaciones exitosas dieron lugar a la publicación en el 2005 del libro titulado Mapas Estratégicos2, que presenta importantes adaptaciones que le otorgan un mayor valor agregado a la herramienta surgidas de experiencias de implementaciones exitosas en empresas.
Robert S. Kaplan, y David P. Norton, han diseñado estas propuestas para gestionar las evaluaciones de desempeño a través de un sistema integrado. El BSC combinó las medidas financieras como las operativas en un sistema integrado de indicadores de desempeño, al suponer que ninguna medida por sí sola es adecuada para dirigir una compañía en todos los momentos. Los indicadores del cuadro de mando se eligen para dirigir la atención de los directivos y los empleados hacia los factores claves de éxito que se espera conduzcan a avances competitivos en la organización.
Desde el punto de vista de Kaplan y Norton, un BSC de desempeño incluye por lo menos cuatro perspectivas: La perspectiva financiera que pregunta: “Si tenemos éxito, ¿Cómo atenderemos a nuestros accionistas?” El punto de vista del cliente que pregunta: “Para lograr hacer triunfar nuestra empresa, “¿Cómo debemos atender a nuestros clientes?” La perspectiva de procesos internos que pregunta: “, ¿En qué procesos de gestión debemos ser excelentes para agradar a nuestros clientes?” La perspectiva de intangibles, antes llamada de innovación y aprendizaje que pregunta: “Para lograr nuestra visión, ¿En qué y cómo debe la organización continuamente invertir en activos intangibles, para aprender, mejorar y crear valor?.
Un buen BSC debe reflejar los Factores Críticos de éxito e Indicadores, que conforman el modelo de negocio que está en la cabeza de los directivos para poder comunicar e implementar la estrategia. La metáfora que podemos utilizar es la de un simulador de vuelo, no la de un panel de mandos de un avión al que equivale el Tablero de Control o Dashboard. Al igual que un simulador de vuelo, el BSC ha de incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables críticas, incluyendo los adelantos, los retrasos y los bucles de feedback que describen la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia. Las relaciones de causalidad permiten relacionar los indicadores claves intangibles con los mas tangibles.
El Mapa Estratégico, como versión evolucionada del BSC, incluye los Objetivos Estratégico de la empresa para los siguientes 5 a 10 años. Integrando de esta forma al Mapa con el Sistema Estratégico de Gestión, convirtiéndose en una versión actualizada, mucho más completa y con mucho más valor agregado.
El Mapa se incorpora al Proceso de Planeamiento Estratégico de las empresas, después de haber Definido o Formulado la Estrategia (la Misión, Visión, Valores, Estrategia Competitiva etc…), En el Mapa se concretan para las cuatro perspectivas los Objetivos
Estratégicos, Indicadores y Metas que queremos alcanzar y las Iniciativas Estratégicas o Planes de Acción, que definen como los vamos a alcanzar.
El Mapa como lo muestran las publicaciones posteriores de los nuevos autores, Organizaciones Focalizadas en la estrategia y Alignment, ha evolucionado a un sistema integrado de Gestión Estratégica con Mediciones.
Criterios para poder desarrollar un Mapa Estratégico
1) Considerar a la empresa con una visión amplia y de largo plazo: Los cuadros de mandos integrales deben ser algo más que una variedad de indicadores financieros y no financieros agrupados en cuatro perspectivas. Para que esto ocurra el Mapa debe centrarse sólo en los objetivos de largo plazo, y a partir de ellos constituir un sistema integrado de gestión. Mientras los informes financieros evalúan el desempeño pasado, el Mapa identifica los factores de creación de valor económico a largo plazo de una organización, como por ejemplo: satisfacer, retener y adquirir nuevos clientes en los segmentos fijados como objetivo, transmitir la propuesta de valor a los clientes mejorando los procesos de negocio con nuevos productos y servicios, procesos operativos de alta calidad, flexibles, con suficiente grado de reacción y excelencia del soporte post venta. Los indicadores Financieros y de Clientes son los indicadores de efecto, señalando los objetivos últimos de la estrategia y si los esfuerzos fueron conducidos a los resultados deseados. Los inductores de Procesos Internos e Intangibles son los indicadores de causa, señalan que se debería estar haciendo para crear valor en el futuro.
2) El BSC tiene que interpretar por qué la empresa obtiene resultados positivos en el largo plazo, con un enfoque sistémico, identificando las hipótesis que llevan a generar una rentabilidad sostenible en el largo plazo. Hay que definir el impacto de las relaciones causa-efecto, entre las dimensiones y temas estratégicos, sin llegar a cuantificar el impacto de las mismas en el largo plazo. Para entender esas relaciones causa-efecto hay que hacerse la pregunta de si hacemos esto entonces se produce aquello. Por ejemplo: si mejoramos el ingreso por empleado entonces aumentamos la rentabilidad del proyecto. La aplicación del proceso mental causa efecto, debe efectuarse en el largo plazo. Si su aplicación se concentra exclusivamente en el impacto financiero a corto plazo no dejaría de ser un análisis de
sensibilidad presupuestaria, en el que la relación causa-efecto será necesariamente muy distinta. Estas relaciones de “si-entonces” no son difíciles de aplicar en el corto plazo. En el largo plazo debemos apelar a evaluaciones cualitativas, con lo cual un buen resultado financiero en el corto plazo puede ser muy malo con una perspectiva de largo. La relación causa efecto se puede visualizarse en el caso Microsoft3 o aplicadas al caso Mobil Oil de la Harvard Business School.
3) En un Mapa todo objetivo e indicador debe llegar a impactar en los resultados financieros. Se evalúan todos los aspectos según su impacto económico, que se vuelve el referente permanente, aún en el largo plazo, y en el cual culminan todas las relaciones de causa-efecto. El uso excesivo de esta relación nos puede llevar a impactos no deseados en el corto plazo. En consecuencia, debe haber un equilibrio entre indicadores de resultado e indicadores de actuación y una integración de estos con la estrategia. Esto parte de la base que, para que los “indicadores estratégicos” genéricos y de resultados se concreten, hay que encontrar los “indicadores de actuación”, que son los específicos para una “unidad de negocio” y que deben estar balanceados. Son los que dicen “qué” hay que hacer para alcanzar los resultados y obligan a controlar “si se hace”. En este sentido, el BSC ayuda a concretar las acciones a tomar para alcanzar los resultados, es “pro activo”.
4) El Mapa debe ser incorporado al proceso gerencial por el CEO y servir para comunicar la estrategia y el aprendizaje de la organización a efectos de:
- Promover la motivación y capacitación de los empleados.
- Brindar acceso a información estratégica.
- Alinear individuos y grupos a los objetivos de cada unidad de negocios.
Todo indicador forma parte en una cadena de asociación causa-efecto. El BSC incluye indicadores de rendimiento individual que permitirán alinear y concretar los objetivos. Entender su lógica es una forma de concretar la estrategia y que ésta pueda transmitirse a los diferentes niveles de la organización. Una de las principales causas de desmotivación en el personal es la falta de objetivos claros para la organización y para cada integrante. En este sentido, el BSC ha resultado muy práctico en algunas empresas.
5) El Mapa es un magnífico enfoque para crear y estructurar sistemas amplios de evaluación de desempeño. Puede ser fácilmente aplicado por los gerentes tanto a nivel de toda una organización como en una unidad de negocio, una función o un proceso. Si están acostumbrados a utilizar incentivos en función de resultados habrá que relacionar al BSC con el sistema de Incentivos. Este enfoque les balancea las perspectivas financieras y no financieras, sugiriendo cuatro importantes áreas genéricas de evaluación. Sin embargo, el BSC, según lo imaginaron Kaplan y Norton, no incorpora medidas comparativas. Sus elementos son datos individuales que al unirse describen un modelo de negocio, pero no proporcionan información comparativa que establezca la conformidad con los niveles de desempeño particulares. A estos efectos es más útil el Tablero de Control.
La formulación del Mapa debe provenir de un trabajo en equipo en temas estratégicos. Requiere consensuar y uniformar visiones muy concretas que obligan un fuerte trabajo de los directivos a efectos de comprometerse con los objetivos fijados. Esta es una gran ventaja en la medida que se pueda plasmar la estrategia, comunicarla, compartirla y transmitir know-how sin excesiva formalización.
Alineando y Ejecutando la Estrategia a partir del Mapa
Definir el Mapa es un paso importante pero insuficiente para lograr alcanzar los objetivos, particularmente cuando el mismo refleja una estrategia o algunos factores de cambio organizacional. Después de Formular y Mapear la Estrategia quedan Ejecutar y Controlar la evolución de la misma. Para lograr la ejecución de una estrategia a partir de un Mapa o de una Formulación tradicional, contamos con distintos sistemas de Mediciones de Performance o herramientas que pueden apoyar y complementar los mismos, a saber:
1. Mapa Estratégico, definido y comunicado a los actores claves de la estrategia, Traducir la estrategia en objetivos, indicadores y metas operacionales de forma de, Clarificar y comunicar la Estrategia para enfocar las Organizaciones a la Estrategia. En la comunicación, dependiendo la empresa, se puede dar mas importancia a distintas partes del Mapa: los Objetivos, los Indicadores, las Metas o las Iniciativas o alguna de ellas.
2. Tablero de Control (o Dashboard)4, diseñado y utilizado para diagnosticar e informar. Un Tablero de Control de cierta forma alinea, ya que la información que se genere y exponga a los directivos debe ayudar a ejecutar la estrategia. Su implementación tiene ventajas como la Simplicidad conceptual: y una Madurez organizacional media: Un Tablero de Control Integral para Alta Dirección debería incluir:
- Indicadores Internos Claves del Mapa o de la Estrategia formulada
- Indicadores Competitivos de Benchmarking
- Indicadores Externos del Entorno
- Indicadores de Diagnóstico Directivos y Operativos
3. Tableros de Control Operacionales, los avances tecnológicos permiten darle a quienes operan el día a día en forma on-line información operacional para que puedan monitorear la evolución de los indicadores y el impacto de sus decisiones en factores claves. Muy útiles para vendedores, operarios de fábrica o personal de atención al cliente…
4. Objetivos por Responsable, que puede ser en un proceso de Dirección por Objetivos, requiere tener claramente definidos los objetivos en la estructura y detectar quienes son los actores claves para alcanzar los mismos. Su importancia será mayor en la medida que alcanzarlos depende de decisiones descentralizadas más que centralizadas. Es importante motivar a los decisores o controladores de la decisiones claves y definir metas alcanzables.
5. Sistemas de Incentivos, para alinear a los desafíos estratégicos más importantes que surjan del Mapa. Para su diseño habrá que evaluar la cultura organizacional, y si vale la pena imprimirle fuerte carácter a las mediciones evitando tener efectos secundarios no deseados.
6. Sistemas Interactivos, A partir de haber implementado cualquier sistema de mediciones de los presentados, es recomendable generar un Sistema Interactivo de reuniones frecuentes para que quienes interactúen con la información y los resultados del sistema estén focalizados en la estrategia Es la mejor forma de asegurarse que el sistema se va a incorporar en la dirección y que va a desarrollar conocimiento organizacional.
A partir de definir el Mapa la empresa debe plantearse como logra a través de algunos de estos sistemas o de una mezcla de los mismos alinear a la organización con la estrategia definida.
Autor Alberto M. Ballvé Conferencista Internacional. Profesor del MBA del Eseade e invitado de escuelas internacionales. Ha sido Visiting Scholar (Investigador Visitante) de la Harvard Business School, especialmente invitado por el Profesor Robert S. Kaplan. Ha escrito gran cantidad de casos y artículos técnicos, varios de ellos publicados en Harvard Business School y en IVEY.
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