por Raúl De Lama Morán
En el mundo de la calidad con mucha frecuencia se hace referencia a la sentencia: “Para cambiar la calidad de las cosas que hacen las personas, es preciso cambiar la calidad de las personas que hacen las cosas”. Realidad que es preciso revisar cada cierto tiempo, más aún si se relaciona con la rentabilidad en las empresas.
En 1995 se publicó un interesante libro titulado “Lo que cuestan los malos jefes” (Grijalbo) en el que no se refería precisamente al costo económico de la mala calidad gerencial respecto del trabajo, producto, uso de herramientas, malos procesos, mermas, etc., sino en lo referente al impacto indirecto que tiene la personalidad y el estilo de liderazgo de los gerentes sobre la productividad, costos, rentas y en general en la competitividad de la empresa.
Si bien es cierto que este aspecto es una realidad no desconocida, es también cierto que poco se hace por cuantificar efectivamente esta variable a pesar que existen múltiples estudios que correlacionan fuerte y positivamente la satisfacción en el trabajo con la productividad del colaborador y esta con las rentas finales.
Por ello es importante que los empresarios nunca dejen de preguntarse por el costo real que genera un gerente que no es bien visto por sus colaboradores, o cuan responsable de los resultados es un gerente indiferente a las mínimas expectativas de sus trabajadores, o uno chismoso, hostigador, agresivo, crítico, que no imprime entusiasmo y compromiso, que no se comunica con propiedad, que maltrata o que no genera la suficiente confianza.No niego que puedan existir gerentes con estas características y aparentemente exitosos en el logro de los objetivos económicos, pero la pregunta del millón es ¿cuánto más se hubiera logrado de contar con el respaldo, identificación, involucramiento y compromiso de sus colaboradores?
Muchos analistas atribuyen a las escuelas de negocios la crisis global, por su radical orientación a formar gerentes con una visión cortoplacista y mucha preocupación por los números en desmedro de otros factores; debería añadirse a ello el desdén por una formación orientada a tener en cuenta indicadores de gestión que crucen rentabilidad y liderazgo.
En nuestro país no existen estadísticas sobre este tema pero en los Estados Unidos de Norteamérica se reporta que uno de cada dos trabajadores tiene un jefe abusivo y uno de cada cinco o seis se sienten constantemente abusados emocionalmente en el trabajo.
Esto definitivamente tiene efectos devastadores en el corto y largo plazo, pues se conoce que aproximadamente el 80% del clima laboral es derivado de la personalidad y el estilo de liderazgo del jefe. Son tiempos también de preguntarnos más seriamente sobre la relación existente entre la rotación, la fuga de talentos, el ausentismo, el índice de enfermedades psicosomáticas, la falta de compromiso, desaliento, rumores, etc. en nuestros negocios, con la manera de dirigir de los jefes directos.
Ahora, imaginémonos, si esto pasa con cierta frecuencia en la empresa privada, cual es el costo que estaría provocando al Estado la ingente cantidad de malos gerentes en este ámbito? Si fuera posible determinarlo (cosa que debería hacerse), tenga usted la seguridad que le pondría los pelos de punta a cualquier Ministro de Economía por el tremendo forado al presupuesto nacional que ello significa.
Ante ello, es generalizada la convicción cualitativa y cuantitativa que las empresas preocupadas por ser buenos lugares para trabajar atraen talento, inversiones, reputación, clientes y, como por un tubo, rentas. Sin embargo siempre podemos encontrar gerentes para los cuales resulta difícil ver a su colaborador como persona.
Son tiempos de dejar de lado la estereotipada y perjudicial idea de “no importa lo que haga el gerente, lo que interesa es que genere rentabilidad” o la autosugestión de la eficacia económica a cualquier costo, pues este costo no solo puede representar un infierno para su capital social sino también puede devorar la reputación de la organización en el mediano plazo.
Por todo esto, creo que resulta más apropiado referirnos a gerentes malos por sus frutos y no a malos gerentes.
Autor Raúl De Lama Morán – rauldelamaarrobagmail.com – Docente de la Facultad de Administración, RR.HH. y NNII de la USMP, Vicepresidente de la Sociedad Peruana de Psicología Organizacional.
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