La flexibilidad, la transparencia y el liderazgo determinan el éxito en las pymes

Great Place To Work®, referente internacional en consultoría de investigación y gestión de RRHH, ha recopilado las claves del éxito de seis empresas seleccionadas en la Lista de las mejores Pymes para Trabajar en España en 2011.


Se realizaron numerosas entrevistas y encuentros con Mobivery, pyme seleccionada como la número uno de la Lista en 2011, así como con Piscosoft, en el tercer lugar, Adconion Media Group situada en el cuarto puesto, SMA Ibérica Tecnología Solar como la número cinco, Prematecnica en octavo lugar y Convista, en el la novena posición. Great Place To Work® concluye, entre otras cosas, que la flexibilidad, la transparencia y el liderazgo participativo son claves para generar un buen entorno de trabajo y una excelente gestión de personas en las empresas de entre 20 y 49 empleados.

Y es que, según el estudio liderado por Iñaki Sierra, responsable de la lista PYMES en Great Place To Work® España, y Marta Sánchez, consultora de la compañía, la misión de estas empresas va más allá de los resultados del negocio, ya que reconocen que su principal activo son las personas que trabajan en ellas. Para Raimundo Alonso-Cuevillas, CEO de Mobivery, compañía dedicada al desarrollo de aplicaciones móviles, la mejor empresa son las mejores personas. “En nuestra compañía creemos que hay que hacer las cosas como nos gustaría que nos las hicieran a nosotros”, apunta Alonso-Cuevillas. Por ello, para Mobivery existen tres premisas básicas en la gestión de personas: la libertad, la transparencia y la confianza.

La multifunción y la comunicación
En este sentido, la libertad está muy relacionada con la flexibilidad laboral, aspecto considerado por las Mejores Pymes como fundamental para crear un buen entorno de trabajo. Se apuesta por la multifunción o multirol dentro de la empresa, haciendo participes a los empleados del conjunto del negocio. Para Cristina Valbuena, directora de Marketing de Adconion, empresa de marketing y publicidad digital, el trabajo en equipo resulta prioritario para sacar el trabajo adelante. “En nuestra compañía hay una gran cohesión de equipo y todos nos sentimos muy involucrados, de esta forma es más fácil remar todos juntos y conseguir buenos resultados”, matiza Valbuena.

La transparencia es, sin duda, otro de los grandes pilares. Para que esto se lleve a cabo, es necesario que se genere un clima de compromiso y confianza donde la comunicación juegue un papel primordial. Así opina Alberto de Haro, director Ejecutivo de Prematecnica, empresa dedicada a instalaciones industriales. “En una empresa como la nuestra, con 25 empleados, saber escuchar e intentar resolver problemas es muy importante. Del mismo modo, es fundamental que los trabajadores se sientan implicados haciéndole partícipes de todo lo que sucede en la compañía”, explica. “Si pides compromiso a tus empleados es justo que conozcan en todo momento cuál es la situación”, añade de Haro.

La opinión de los empleados como referente de crecimiento
A través de diferentes iniciativas dentro de la compañía, se hace partícipe a los empleados de la responsabilidad de su trabajo. Los líderes tienen siempre muy en cuenta la opinión de los empleados. No obstante, su experiencia diaria les proporciona una valiosa información. Tanto es así, que en algunos casos como en Convista, empresa dedicada a la consultoría SAP, existe una jerarquía muy horizontal, algo que afecta de manera positiva a los resultados de la empresa no solo a nivel de negocio, sino por el casi nulo nivel de rotación y la gran retención del talento.

En el caso de Mobivery no hay jefes de proyectos asignados. La persona que lidera un equipo lo hace porque los demás piensan que es el mejor. “Los responsables de los equipos los eligen los propios empleados, se trata de un rol más que de un jefe”, comenta Alonso-Cuevillas. Algo que, además, fomenta el buen ambiente de trabajo y la mayor agilidad en los proyectos.

Para Ignacio Muñiz, managing director de SMA, pyme dedicada a la fabricación y comercialización de inversores solares fotovoltaicos, este aspecto es clave ya que “cuando la gente está a gusto es mucho más eficiente”. Para la consultora Psicosoft, el buen ambiente de trabajo va incluso más allá, y consideran que está directamente relacionado con los índices de productividad de la empresa.

El teletrabajo, la formación y la conciliación
Si en algo coinciden todos los trabajadores de estas seis pymes consideradas como las Mejores para trabajar, es en las iniciativas y prácticas de recursos humanos orientadas a conciliar su vida laboral y familiar, así como para desarrollar su carrera profesional. En este sentido, Mobivery ofrece a sus empleados lo que ellos mismos denominan el “pijama day”, donde pueden trabajar desde casa. “Hemos notado como la productividad aumenta casi el doble cuando se trabaja desde casa”, manifiesta el CEO de la compañía.

Por su parte, en SMA existe la promoción interna y el desarrollo profesional, donde una vez al mes los empleados son evaluados para valorar su posible ascenso en la compañía además de fomentar el intercambio de trabajadores entre filiales de otros países. En el caso de Psicosoft existe un proceso de selección e integración personal donde los empleados cada viernes organizan un desayuno común para fomentar la convivencia y el compañerismo.

Satisfacción del 88% de los empleados de las mejores Pymes en 2011
En la pasada edición, Great Place To Work® certificó que las Mejores Pymes registraron un crecimiento económico del 68,3% respecto al año anterior, una tasa de absentismo laboral del 0,8% y consiguieron generar un promedio de satisfacción de los empleados del 88%. Como iniciativas comunes, 6 de cada 10 empresas ofrecían la posibilidad de teletrabajo y 8 de cada 10 tenían un horario flexible.

Great Place To Work® mantendrá abierto el plazo de inscripción para la segunda edición de la Lista Best Workplaces Pymes, que selecciona a las mejores Pymes para trabajar en nuestro país, hasta el próximo mes de octubre.


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Incluir vs Excluir

por Antoni Flores

He desarrollado toda mi trayectoria profesional dentro de lo que podríamos llamar la consultoría de servicios profesionales y más en concreto en los relacionados con la conceptualización de productos y servicios, la innovación y los nuevos modelos de negocio. Todos ellos tienen en mayor o menor medida la creatividad como uno de los elementos en común.

En ella y desde los inicios de mi trayectoria, he desarrollado un doble rol: Uno estrictamente como profesional, otro como empresario de la consultoría (en los inicios como emprendedor de los servicios); podríamos decir que me he convertido en un experto en ver cómo nacen, se desarrollan y expanden empresas de creatividad y…desafortunadamente también en ver como muchas más nacen, se estancan y desaparecen.

En base a mi trabajo particular y a las características del que desarrollamos en Loop Business Innovation, me he relacionado con empresas similares a la nuestra en formato y oferta de servicio en el entorno anglosajón; he visto nacer y desarrollarse a un sector entero como es la consultoría en modelos de negocio con énfasis en la innovación y a algunas de sus empresas de referencia como son las americanas IDEO, Ziba, Smart o Lunar. He sido y soy un observador de sectores paralelos al nuestro, también con énfasis en la creatividad como son la publicidad, el diseño, la arquitectura, branding y packaging; de todos ellos he realizado importantes aprendizajes que he intentado aplicar en nuestra actividad y sector.

En esta observación y comparación siempre me han asaltado una serie de preguntas estructurales que van más allá del tamaño de los mercados o del buen o mal hacer de las personas y sus empresas:

¿Por qué los sajones son capaces de crear grandes multinacionales de nuestros sectores y los latinos no somos capaces de pasar en el mejor de los casos, de un tamaño pequeño?

¿Por qué ellos son capaces de involucrar al mejor talento entorno a una idea empresarial y los latinos diseminamos nuestro talento en pequeños corpúsculos personales/empresariales?…

Le he dedicado a ello muchas horas de reflexión y finalmente mi conclusión es que la creatividad, “lo creativo” en el mundo sajón es una actividad y en consecuencia una industria incluyente que trata los temas desde la más absoluta normalidad social y personal; por el contrario en el mundo latino, “lo creativo” conforma una actividad e industria excluyente, formada por personas que se sienten y actúan de modo excepcional en lo social y personal.

Para los equipos latinos el problema y límite a la expansión es la retención del talento, más allá de la remuneración económica, el acceso a la propiedad o el reconocimiento público. La principal aspiración de todo aquel que desarrolla un trabajo creativo es sentirse propietario de su tiempo y creación. Las empresas creativas latinas son como amebas que se fraccionan y dividen constantemente, logrando una gran y rápida expansión unitaria pero con poca o nula fuerza y potencia profesional. No es casual que las actividades creativas relacionadas con servicios profesionales se difunden siempre como “burbujas” profesionales mediáticas; así ocurrió con el diseño, la publicidad, el marketing y ahora con la innovación y su relación con los modelos de negocio. Se expanden sin parar en unidades personales hasta que estallan. Estas industrias cuentan con grandes profesionales a título personal, que llegan donde alcanzan sus fuerzas, pero cuentan con escasos equipos estructurados en empresas que generan industria creativa, en consecuencia no capilarizan en el tejido social, crean escasa riqueza y no consiguen perdurar más allá de la burbuja mediática.

Por el contrario, los sajones son personas que prefieren afiliarse en torno a una idea o concepto más allá de la persona en concreto que lo genera; construyen junto a ella un futuro común que los proyecta y fortalece. Por este motivo consiguen generar auténticas multinacionales sobre conceptos, donde los latinos vemos oportunidad a corto plazo. Sus empresas capilarizan el tejido social, logran crear importantes bolsas de empleo y arrastran junto a ellas toda una industria periférica que los complementa.

Incluir vs. excluir

Pertenecer vs. ser

Construir vs explotar

Asentar vs explotar,

Este es el drama de unas industrias donde los latinos estamos explícitamente mejor capacitados pero que somos incapaces de explotar por nuestra propia abstracción cultural y forma de vida, también es a mi modo de ver una gran oportunidad económica y de expansión perdida.

Autor Antoni Flores – http://www.antoniflores.com/modelos-de-negocio/incluir-vs-excluir/


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ODIO Y TRAICIÓN EN UNA EMPRESA FAMILIAR MÁS ALLÁ DE LAS PALABRAS

Por JACOBO ZARZAR

Hay un refrán que dice: “Quien siembra vientos recoge tempestades”. Lo menciono porque existe una historia de la vida real que nos puede hacer reflexionar acerca de las consecuencias de tomar medidas equivocadas en los negocios de familia.

Recordemos que las empresas son familiares porque están íntimamente relacionadas con una o más familias propietarias de un número suficiente de acciones para poder determinar decisiones trascendentes, como la elección del sucesor.

Cuando la familia está unida y coordinada, la dinámica que le imprime a la empresa se traduce en un potenciador muy importante en la capacidad de trabajo y organización.

Lo cierto es que en México, el escenario opuesto es muy recurrente. Cuando en la familia hay división y conflictos, la afectación a la empresa es muchas veces determinante y provoca tarde o temprano el fracaso de la misma. La tormentosa vida de la familia Gucci podría competir desde la vida real con las series norteamericanas Dinastía o Dallas. El imperio fue fundado por Guccio Gucci, un tipo genial e insoportable al que le gustaba azuzar a sus hijos unos contra otros diciéndoles constantemente una frase que se les quedó marcada desde un principio: “Litigar demuestra que tenemos sangre en las venas y hace triunfar a los más duros”. Esas palabras los motivó para que se pelearan entre sí, y la vida se convirtió para todos ellos en una guerra sin cuartel.

Pocas historias sobre empresas describen una tan fuerte pelea entre herederos. Todo para quedarse con la fortuna de Guccio Gucci, hijo de un fabricante de sombreros florentino en la bancarrota que llegó a crear una de las marcas más famosas del mundo.

La historia comienza cuando el joven Guccio Gucci se muda de Italia a Inglaterra, en donde hizo distintos trabajos en el Hotel Savoy de Londres.

De regreso en Florencia, Guccio encontró trabajo en la industria del cuero y se casó con Aída Calvelli, una joven modista con la que tuvo tres hijos: Aldo, Vasco y Rodolfo, y una hija, Grimalda.

Quiso mudarse a Roma, pero como Aída se negó a abandonar Florencia, Guccio abrió allí un negocio de cuero en 1921. El negocio prosperó y, uno a uno, los tres hijos se fueron sumando a él.

Mientras Gucccio vivía, los Gucci parecían ser una firma familiar modelo. Pero Guccio falleció en 1953 y su testamento excluía a su hija Grimalda, la que de inmediato inició un juicio en contra de sus hermanos, y allí comenzaron las batallas legales de la familia.

Al morir Guccio Gucci la casa quedó sin timón, mientras se abrían sucursales en Milán, nueva York y Roma. Sus hijos Aldo y Rodolfo terminaron controlando la compañía.

El primero, quien se caracterizaba por ser un padre autoritario, tomó control del negocio, y dejó fuera, en parte, a su hermano, no sin antes enfrentar los reclamos de este.

Además, los hijos de Aldo: Giorgio y Paolo tampoco lograron continuar en el negocio de su abuelo, y al final, el segundo empezó su propia línea de ropa, motivo por el cual fue separado del grupo.

Rodolfo, resentido con su hermano, terminó por heredar a su hijo Mauricio el 50% de las acciones. Paolo, por otro lado, también quería venganza y por ello le dio el control a su primo y reveló a las autoridades hacendarias en Estados Unidos los malos manejos fiscales de su padre, quien había falseado información.

Mauricio utilizó esta información para enviar a su tío a la cárcel y obtener el control del negocio, sin embargo, Aldo contrademandó a su sobrino. Así mismo, Paolo también demandó a su primo por malos manejos y logró que un juez de Milán lo encontrara culpable.

Al final, fueron 18 los juicios que se generaron entre familiares. Maurizio, presionado por sus malas finanzas personales, buscó apoyo financiero a través de un tercero, quien compró acciones a otros miembros de la familia, terminando por alcanzar el control del negocio.

Aldo murió a los 84 años, amargado y decepcionado de sus hijos. Paolo murió pocos años después en la bancarrota.

Maurizio fue asesinado por su esposa, de la cual se había separado, luego que ella se enterara que la había dejado sin un solo centavo.

Esta es una situación extrema, sin embargo refleja cómo la lucha por el dinero y el poder deriva en resentimientos que ciegan a las personas y que afectan tanto a las familias como al negocio.

Para no caer en un caso parecido al antes descrito, es importante impulsar en los negocios familiares la armonía, encarar conflictos si existen, y reducir los efectos de la división.

Para tener un negocio sano que sea heredado por las siguientes generaciones, es imprescindible trabajar constantemente en el ámbito familiar.

Con tantas confrontaciones, los miembros de la familia Gucci siempre necesitaron abogados para dirimir sus pleitos, no asesores de empresas familiares, porque por más consejos que estos les hubiesen dado, jamás hubieran hecho caso.

Estaban hechos para la pelea y finalmente se destruyeron a sí mismos, quedando los negocios en manos de una empresa árabe llamada “Grupo Bancario Investcorp”.

Sembramos la semilla de la destrucción cuando llevamos los problemas familiares a los negocios de los cuales formamos parte. La sembramos, al actuar con egoísmo, autoritarismo, traición, codicia y deseos de venganza.

Los sueños del fundador pueden llegar a desaparecer si este no se encuentra dispuesto a compartirlos con alguien.

No somos eternos, y tampoco somos indispensables. Llegará un día en que tendremos que dejarlo todo, y si no encontramos desde ahora a alguien capaz de reemplazarnos -sea familiar o no-, el negocio que fundamos con tantas ilusiones se convertirá tarde o temprano en un cuchillo de dos filos, cuando la compañía se vea obligada a maniobrar a través de aguas turbulentas sin un capitán conveniente.

Autor JACOBO ZARZAR


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3 pasos para lograr ventaja competitiva a través del capital humano

por Mayra Raquel Sahagun Dodero

El contar con un personal comprometido, de alta calidad humana y profesional, es la única ventaja competitiva permanente que la Empresa puede tener y que lo acerca al nivel de excelencia que desea proyectar. Todo lo demás: tecnología, instalaciones, materiales, pueden ser comprados, sin embargo, un equipo humano de alta calidad no puede ser comprado, debe ser creado. ¿Cómo lograrlo? Es posible a través de 3 pasos esenciales:

I. Visión compartida

En la creación de una Cultura de Excelencia, la visión individual es tan importante como la visión de la Organización, por tal motivo, la tarea de los Niveles Directivo y Gerencial es crear la infraestructura y la cultura que permitan resultados satisfactorios a mediano y largo plazo. Lograr que los colaboradores compartan la misma visión que los Líderes tiene que ver con el ejercicio de dos habilidades clave: el liderazgo y la comunicación.

El compromiso de los líderes es proveer bienestar y seguridad a sus colaboradores. Todas las acciones que se emprendan sobre estas premisas, ayudan a generar confianza y tranquilidad en las personas, lo cual satisface 3 de las necesidades básicas del Ser Humano: Seguridad, Sentido de pertenencia y Autoestima. Es imperativo brindar atención personal a cada uno de los colaboradores en la Organización y esto solo es posible a través de un liderazgo que se ejerza como una práctica religiosa en toda la cadena de mando.

Cuando los Valores se viven realmente, los resultados se dan a nivel de tarea. Y esto es la mejor evidencia de la congruencia en una Organización. Analicemos las siguientes reflexiones, de personas reales, dentro de diferentes Organizaciones:

Frases que reflejan sentido de pertenencia y liderazgo

1. “La Compañía pone en nuestras manos el prestigio, nosotros ponemos el corazón para lograr los objetivos” (Supervisor Producción)
2. “La gente trabaja sola, solo hay que dirigirla” (Coordinador de área productiva)
3. Si la gente se siente reconocida, los problemas se minimizan” (Supervisor)
4. “Somos el enlace entre la Empresa y el Empleado” (Jefe de grupo)
5. “Los Jefes debemos adecuarnos a nuestros empleados” (Supervisor)
6. “El éxito se logra cuando se involucra a las personas clave” (Gerente)

Las personas se sienten seguras si son:

1. respetadas
2. reconocidas
3. involucradas y proyectadas
4. estimuladas para el desarrollo de sus facultades
5. motivadas a mejorar sus marcas
6. enriquecidas con el ejemplo del Líder, al intercambiar con el experiencias, información y metodologías

La Cultura de una Organización es la suma de los valores, creencias, actitudes, hábitos, prácticas y procedimientos de los actores que la conforman. Observar a las personas permite entender el comportamiento general de la Organización: cómo dialogan, cómo resuelven los problemas, cómo toman acuerdos; cómo responden a los requerimientos de servicio; cómo se relacionan entre sí; cómo apoyan; cómo refutan. Un reto muy grande para cualquier Organización es mantener una congruencia entre la definición y la acción.

II. La mejor manera de respetar a una persona es hacerla sentir parte del Sistema

No se pueden tener buenos frutos a menos que se cuiden las raíces. El nuevo rol de cada uno de los líderes, independientemente de la posición que se tenga, el status o nivel de autoridad, es pasar de solucionadores de problemas a generadores de oportunidades. La clave está en redefinir principios y valores para que la Organización pueda responder rápidamente a los cambios del ambiente interno y externo. Estos cambios deben enfocar tres condiciones:

- Calidad de vida en el trabajo: Desarrollar un ambiente laboral que permita a las personas elevar su espíritu, su conocimiento, sus capacidades y que al mismo tiempo responda a la expectativa de ser valioso y reconocido.

- Enriquecimiento del trabajo: Generar motivadores adicionales para que el empleo sea más gratificante, promoviendo el enriquecimiento del rol, estimulando el desarrollo de las competencias del empleado: toma de decisiones, rapidez, espíritu triunfador.

- Resultados: Una Empresa se mide por la actitud de sus empleados, finalmente esto es lo que hace posible que los resultados del proceso productivo, tengan la calidad que le permitirá a la Organización ser competitiva. Aquí es muy importante generar el análisis y la acción, más que alimentar el hábito de la simple anotación de resultados, evite convertir a su Empresa en una Organización que reacciona, conviértala en una Organización que aprende.

1. La Organización que aprende, encarna una actitud y ésta se adecua a nuevos tiempos, ambientes y necesidades. Pregúntese: ¿su Empresa tiene esta flexibilidad?

2. Existe un enorme deseo por aprender de parte de individuos y grupos. Pregúntese: ¿este conocimiento es puesto al servicio de la misma Organización?

3. El aprendizaje es valor central de la Organización. Pregúntese: ¿se nota la rapidez con que aprendemos en acciones concretas de mejora, necesarias y oportunas cuando son requeridas?

4. En este ambiente, la innovación no solo es alentada, es celebrada. Pregúntese: ¿contamos con un Programa de Reconocimiento a las buenas prácticas de manufactura a nivel organizacional?

Las Organizaciones que aprenden tienen la capacidad de transformar el presente, aprender del pasado y proyectarse al futuro y no olvidan que el futuro no es una continuación del pasado, sino una serie de continuidades. “Los caminos no se hicieron solos”. Existe en Desarrollo Organizacional, un concepto conocido como “Diseño base Cero” que se refiere a que todo Sistema es susceptible de mejora, con la peculiaridad de que cuando se aprende de los errores y se efectúan mejoras, esa transformación se convierte en una nueva base, es un continuo avance hacia la excelencia.

Prepararse para el mañana significa:

1. Crear nuevos vehículos para transitar nuevos caminos
2. Aprender diferentes habilidades acordes a los nuevos tiempos
3. Un nuevo y total sentido de dirección

Las Organizaciones deben identificar a los Directores del Cambio y deben prepararlos para que encuentren los medios adecuados para comunicar a sus colaboradores los nuevos retos y las estrategias para enfrentar esos retos, con la intención de convertirlos en oportunidades de crecimiento.

A su vez, estos Directores deben habilitar a Líderes, en todos los niveles de la Organización y en todas las áreas, para que conciban una Organización nueva construida por el poder de su propia gente (conocimientos y actitudes), de sus procesos (Calidad) y Servicios (efectividad).

Este es el Liderazgo al que me refiero, un Liderazgo que provoca transformación, que reúne a todos los actores, que enfoca a la Organización entera. El Liderazgo debe compartirse con todos los niveles. La única forma de hacer que un Sistema sea efectivo es cuando cada miembro de la Organización se siente 100% responsable de los resultados y se convierte en dueño de su propio proceso.

III. Incremente la participación

Como Diplomada en Alta Gerencia, entiendo que la responsabilidad de elaborar una filosofía organizacional corresponde al nivel Directivo, sin embargo, estoy convencida que esto debe fincarse en un proceso participativo a través del cual la Dirección recoja, conozca, analice y jerarquice las principales inquietudes de la Organización, previo a estas decisiones. Es muy sano que por lo menos una vez al año se realice un sondeo de Clima Organizacional que permita a la Dirección medir el desempeño de la Empresa y el nivel de compromiso y participación del personal. Esto permite ajustar el rumbo y orientar acciones hacia puntos vitales. La estrategia está dada y es de largo alcance, lo recomendable es ajustar las tácticas a cortos plazos. Una Organización exitosa es aquélla en la cual la visión es compartida, aquella donde la gente disfruta el proceso diario de hacerla crecer.

Estructuras visibles emergen de las invisibles. Cuando observamos la belleza, orden y funcionalidad de un edificio, estamos observando su estructura superficial. Cuando observamos más allá de esa superficie, encontramos estructuras de acero, eléctricas e hidráulicas.

Cuando vamos un paso más allá y vemos detrás de ellas, encontramos estructuras de diseño, planos e instrucciones que las hicieron posible. Y desde una más refinada perspectiva, podemos observar lenguajes de diseño, construcción y uso, aunque no pensemos en ellos como estructura porque no los vemos. Existen muchos patrones y prácticas que permiten todas las estructuras visibles ocurrir.
Alfonso Cornejo Álvarez, 1997.

Para lograr una satisfacción plena los seres humanos buscamos ambientes armónicos, oportunidades de aprendizaje, aprecio por el trabajo, apoyo, estímulo, sentirse aceptado por los demás, reconocimiento, etc. Todo eso impacta en la actitud, la responsabilidad es un valor, pero también se convierte en la habilidad para responderle a la vida, las personas a veces no dan las respuestas esperadas porque de alguna manera, no sienten del todo, satisfechas sus necesidades.

- Mejorar instalaciones: pensando en todos los usuarios, incluyendo quienes tienen capacidades distintas.
- Eficientizar métodos de trabajo
- Distribuir cargas laborales con equidad
- Pago por desempeño
- Reconocimiento al trabajo bien hecho
- Crear equipos de trabajo que aprendan a apoyarse y a proyectarse
- Invertir en capacitación específica
- Mantener a los colaboradores informados y enfocados
- Hacer partícipe a toda la Organización en los equipos de mejora

Todas estas iniciativas ayudarán a elevar el nivel de satisfacción que experimenta el colaborador y, por tanto, incrementará su participación. La palabra clave que origina una transformación real es “necesidad”, es decir, el reto constante de dar respuesta a esa sensación de insatisfacción. El ingrediente esencial para cambiar se llama: ENERGIA.

¿Dónde se encuentra la energía de cambio?

- ¿En los Líderes?
- ¿En el interior?
- ¿En el exterior?

¿Qué necesitan los seguidores?

1. Ser considerado valioso
2. Ser escuchado y tomado en cuenta
3. Ser dirigido hacia un punto que pueda ver con claridad
4. Ser dirigido con asertividad
5. Tener la seguridad de que existe un plan bien estructurado
6. Conocer con claridad el rol que se va a desempeñar, las responsabilidades que se van a asumir y las consecuencias que se pueden presentar de no hacer lo correcto.
7. Compensación justa
8. Reconocimiento al trabajo bien hecho
9. Señalamiento de áreas de oportunidad, a través de mediciones muy específicas del desempeño y de retroalimentación objetiva por parte de sus Jefes.
10. Capacitación, desarrollo en las tres áreas vitales: cognitiva, afectiva y motriz.

La ineficiencia del Recurso Humano no solo es un costo para la Organización, es también una fuente de insatisfacción para el colaborador. Pensemos en ello.

Autora Mayra Raquel Sahagun Dodero


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Planificación estratégica

por mercado.com.ar

Un buen plan estratégico requiere de algunos elementos importantes. Primero que nada, es vital un compromiso de la dirección o gerencia general en el aspecto de establecer claramente el rumbo deseado para la organización. Para poder orientarnos al respecto, es necesario partir de una base: la información histórica y los índices actuales de desempeño disponibles. Se requiere contar también con información detallada sobre el medio ambiente en el que opera la compañía: quienes son los competidores, cuantos servicios ofrecen, a que costo, nivel de calidad; mercado o nivel al cual se enfocan los servicios, regulaciones gubernamentales que requieren cumplirse, hoy y en el futuro.

Con la información obtenida, el primer paso de un plan estratégico consiste en realizar un análisis de la situación actual, definiendo la misión (que hacemos), la visión (a donde nos dirigimos y como nos vemos en un futuro), los valores (conjunto de reglas de comportamiento esperado) y posición competitiva actual.

Este desarrollo requerirá de reflexión, tiempo y participación del equipo gerencial. Una vez que todo lo anterior esta por escrito y bien fundamentado, el siguiente paso es explorar la información obtenida para ver hacia adentro de la organización y poner en blanco y negro las fortalezas y debilidades con las que contamos. Aquí se puede trazar un mapa de la empresa en donde se contemple la gente, instalaciones, equipos, procedimientos, sistemas, en el grado de detalle deseado; la pregunta es: ¿Consideramos que este punto es una fortaleza o debilidad? Y lo más importante: ¿ Por que pensamos esto? Lo mismo deberá ser realizado con los factores externos, identificando oportunidades y amenazas tanto de la competencia, el mercado, o las regulaciones actuales o futuras que enfrentara la empresa.

Lo anterior no es recomendable hacerlo a la carrera o con prisas, ya que el nivel de reflexión, de detalle y de soporte con datos y hechos con los que contestemos las preguntas, nos dará un mejor panorama para fundamentar el siguiente paso: la generación de estrategias de acción en tres niveles; el estratégico, que debe definir el que vamos a hacer y porque; el táctico, que nos establecerá el como lo vamos a lograr, con que recursos; y el operativo, que deberá ser realizado por cada departamento y detallara específicamente quienes, donde y con que se realizara. Para cada fortaleza, que se requiere para mantenerla, en cada debilidad, que tenemos que hacer para subsanarla; Como vamos a aprovechar las oportunidades para elevar nuestro nivel actual, y de que manera habremos de enfrentar las amenazas que hemos identificado.

Para organizar el cumulo de datos que hemos generado, existen varias alternativas. Se puede encomendar al área comercial que desarrolle sus objetivos y planes en base al análisis estratégico y luego pedir a las demás áreas que realicen los propios de manera alineada, es decir, para apoyar dichos planes. Otra forma de hacerlo en compañías de menor tamaño, es simplemente tomar en cuenta las respuestas de las preguntas planteadas en el analisis y de alli generar acciones concretas que permitan en el corto, mediano y/o largo plazo, ir cubriendo cada elemento de manera coordinada. La recomendación en esta etapa es no olvidar que todo plan requiere de un método de seguimiento; de monitoreo en su cumplimiento y efectividad. La necesidad de ser flexibles en la ejecución de un plan estratégico nos lleva a poder contar con esquemas de contingencia (plan B) que nos permitan cambiar de rumbo en algún proceso cuando los indicadores de monitoreo nos señalen la necesidad de hacerlo.

Las ultimas dos fases de un plan estratégico son la ejecución y monitoreo. Es critico que para implementar un plan estratégico, toda la organización sea involucrada a través de una buena comunicación, principalmente de las metas, estrategias y acciones concretas a ser tomadas, por quienes, cuando, y como se van a medir y evaluar en el desempeño tanto de la empresa como de los individuos.

Es de suma importancia que los planes no se queden en buenos deseos, por ahí archivados. Es responsabilidad primordial de la administración el llevarlos a cabo, motivando, energizando y guiando el esfuerzo coordinado de todo el personal. Cualquier integrante de la organización debe ser capaz de reflejar su trabajo, por humilde que parezca, en una intención estratégica; en un hospital la limpieza es vital, por lo tanto, el personal de aseo necesita entender y vivir la importancia enorme de su trabajo, y así todos los demás cada quien en su función. Esto no se logra desde un escritorio sino hay que vivenciarlo a través de la gente y participando en las problemáticas del día con día.

La medición adecuada y el respectivo monitoreo de los resultados y acciones no debe perder de vista la necesidad de evaluar, además de los números fríos del desempeño, también los factores humanísticos, como la integración del personal y su nivel de satisfacción. Esto cobra particular importancia en los servicios, ya que la calidad de los mismos depende en un alto nivel de la relación interpersonal con los clientes. El efectuar e implementar un plan estratégico para una organización es una tarea ardua y compleja, pero provee enormes beneficios si realmente se lleva todo lo aprendido a la práctica. Y es que al final de cuentas en eso se resume todo: En un extraordinario ejercicio de aprendizaje organizacional.

Fuente www.mercado.com.ar


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Decisiones en condiciones de riesgo. ¿Razón o intuición?

Por Dr. Ricardo Ferreira

Ante el riesgo, ¿razón o intuición?. Aprender a tomar decisiones. Frente a una situación desconocida o cargada de emoción, la mayoría de las personas dejan de razonar y tienen reacciones instintivas que no son beneficiosas.

Un grupo de niños de 8 años juega en el aula con cubos de colores que se ajustan entre sí. Ésta podría ser una escena de juego en casi cualquier escuela del mundo. Pero en ésta, en Stuttgart, Alemania, en realidad los alumnos están recibiendo su primera lección sobre razonamiento probabilístico. Los cubos representan los atributos de los niños – cubos rojos para las niñas y azules para los varones; un cubo amarillo adosado a uno rojo para las niñas que usan anteojos, un cubo verde unido a uno azul para los varones que no usan anteojos.

Los alumnos tienen así una representación simbólica de sus compañeros como grupo. Al juntar los cubos en diversos recipientes- el de las niñas y el de los varones, el de los que usan anteojos y el de los que no los usan- se comienzan a dar cuenta de las probabilidades, en este caso de que un niño use o no anteojos. Es un juego que no es del todo juego -sin embargo los niños están interesados.

Se trata de un experimento diseñado en 2005 por Elke Kurz-Milcke del Institute of Mathematics and Computing en Ludwigsburg, Alemania, con la idea de que lo mejor es aprender lo más temprano posible. Enseñar a niños a ocuparse de frecuencias y probabilidades los ayuda a prepararse para las complejidades e incertidumbres del mundo actual y puede contribuir a que tomen decisiones acertadas durante el resto de sus vidas.

Gerd Gigerenzer, psicólogo del Max Planck Institute for Human Development en Berlín acuerda con esto “A comienzos del siglo XXI, casi todos los que viven en una sociedad industrial saben leer y escribir, pero no saben cómo comprender la información sobre los riesgos e incertidumbres en nuestro mundo tecnológico” señala. A principios de 2009, Gigerenzer inauguró el Harding Center for Risk Literacy en el Max Planck Institute para tratar de corregir esta situación.

Gigerenzer y su equipo de cinco científicos tienen un doble objetivo. El primero es investigar cómo las personas perciben el riesgo y el segundo es mejorar las aptitudes estadísticas y de toma de decisiones a través de programas educativos. Gigerenzer está convencido de que se puede enseñar a las personas a mejorar sus aptitudes para la toma de decisiones.

Sin embargo, estas ideas son polémicas. “Hay una gran división entre los investigadores,” manifiesta Dan Kahan, quien estudia la percepción del riesgo en la Yale Law School en New Haven, Connecticut. Señala que muchos especialistas, sobre la base de las investigaciones existentes, creen que la población nunca será capaz de tomar la mejor decisión basada sobre la información científica disponible. Por lo tanto, opina, “la toma de decisiones de riesgo se debe concentrar más en instituciones alejadas de la política” que deben orientar a la población al presentar la información de manera más adecuada.

Ambas partes, sin embargo, acuerdan en que la toma de decisiones incorrecta es generalizada y afecta el bienestar general. Frente a una situación desconocida o cargada de emoción, la mayoría de las personas dejan de razonar y tienen reacciones instintivas que no son beneficiosas.

Recordemos los temores tan difundidos en los últimos 10 años en Gran Bretaña y los Estados Unidos sobre el posible vínculo entre el autismo y la vacuna triple viral. A pesar de la falta de datos sólidos sobre esa asociación, muchos padres prefirieron no vacunar a sus hijos, lo que llevó al aumento de los casos de sarampión que podría ser mortal.

También en las cuestiones ambientales hay opiniones exageradas sobre ciertos riesgos. Por ejemplo, los temores persistentes sobre los peligros de las cosechas modificadas genéticamente en Europa, a pesar de estudios que muestran que los riesgos son considerablemente menores de lo que se cree.

Aún aquellos de los que cabría esperar mayores conocimientos, como los médicos, los periodistas médicos o los financistas, con frecuencia caen en las mismas trampas que los demás. En un experimento, Gigerenzer pidió a 160 ginecólogos que interpretaran estadísticas básicas sobre las probabilidades de que una mujer padeciera cáncer de mama cuando su mamografía era patológica. Sólo el 21% respondió correctamente.

Sistema I y Sistema II

El problema, según muchos investigadores en neurociencia cognitiva y psicología, es que se emplean dos sistemas cerebrales para tomar decisiones. Uno es instintivo -opera desde el inconsciente y a menudo es manejado por las emociones. El otro es conciente y racional. El primer sistema es automático, rápido y muy eficaz en situaciones tales como caminar en una calle con mucha gente, lo que exige integrar información compleja de manera casi instantánea y ejecutar acciones muy practicadas. El segundo sistema es más útil en situaciones novedosas, tales como decidir sobre un plan de ahorro, lo que exige un análisis deliberativo.

Desafortunadamente, el primer sistema se suele imponer, aún cuando la deliberación podría haber sido más útil. Es por ello que muchos investigadores piensan que es muy difícil intentar mejorar la toma de decisiones a través de la educación, donde predomina el sistema racional.

Dos de los escépticos más sobresalientes son Richard Thaler y Cass Sunstein, conocido economista el primero y profesor de Harvard y director de la Oficina de Información y Asuntos Normativos de la Casa Blanca el segundo. El libro de Thaler y Sunstein “Un pequeño empujón” (Nudge, 2008) insta a los gobiernos y las instituciones a dirigir las opciones de las personas de manera que mejoren sus vidas – enfoque al que ellos llaman “paternalismo libertario”.

Algunos ejemplos son incorporar automáticamente a las personas a los programas de donación de órganos a menos que opten específicamente por negarse; programas para disminuir el embarazo adolescente en los que las niñas reciben un dólar por cada día en que no se embarazan. En general, la idea de este enfoque es brindar incentivos y presentar la información de manera que aumente las probabilidades de que las personas tomen decisiones con buen criterio.

Gigerenzer está de acuerdo en mejorar la forma de presentar la información, por ejemplo mostrar las estadísticas de salud de manera más clara para el médico y para el paciente. Pero no acuerda con los que emplean exclusivamente el enfoque de Thaler y Sunstein, que no confía en la capacidad de las personas para aprender y razonar por sí mismas.

Algunos, señala, atribuyen todas las decisiones incorrectas a procesos mentales que las personas no pueden controlar. Sostiene que numerosos indicios indican que se puede aprender a rediseñar la mente- o al menos aprender ardides cognitivos que contribuyan a que se puedan reconocer y compensar sus tendencias.

En la década de 1980, por ejemplo, Richard Nisbett y colegas, de la Universidad de Michigan en Ann Arbor, descubrieron que media hora de entrenamiento en razonamiento estadístico mejoraba significativamente la capacidad de racionalizar los problemas cotidianos.

Daniel Kahneman de la universidad de Princeton y ganador del premio Nobel en economía por su trabajo de vanguardia sobre la psicología de la toma de decisiones, apoya de manera cautelosa el optimismo de Gigerenzer sobre la educación. “La intuición rige la toma de decisiones,” indica Kahneman. Sin embargo, señala que es posible mejorar el pensamiento crítico a fin de poder detectar mejor cuándo se podría cometer un error, para prevenirlo o corregirlo.

Investigadores hallaron que uno de los ardides cognitivos más eficaces es estudiar el problema desde la perspectiva de un extraño; considerar lo contrario de cualquier decisión que se esté por tomar y sopesar múltiples opciones simultáneamente en lugar de aceptar o rechazar una a la vez .

Jonathan Baron, de la Universidad de Pennsylvania, y otros investigadores hallaron que algunas personas logran esto mucho mejor que otras. Una clave sobre el origen de las diferencias surge de las matemáticas. Las personas con aptitudes de razonamiento numérico pueden interpretar mejor los datos sobre situaciones de la vida real, como el funcionamiento y la calidad de los hospitales y los seguros de salud.

Ellen Peters, de Decision Research en Oregon, señala que aquéllos que emplean los números más eficazmente para la toma de decisiones lo hacen porque otorgan importancia emocional a los números y consideran que de alguna manera representan la realidad –lo que se conoce como “significado afectivo”.

Esto es lo que su colega Paul Slovic denomina “aprender a sentir los números”. Es partidario de enseñar a los niños a manejar los números dentro de un contexto, desde que aprenden a contar. Por ejemplo, los docentes deberían describir el número 10 como algo tangible –como ser 10 cucuruchos de helado – de modo que los niños puedan recordar el número en relación con el mundo real.

La meta de Gigerenzer es que estas ideas formen parte de la educación integral. Gran parte de su trabajo educativo está dirigido a los adultos que afrontan el riesgo en sus vidas profesionales. (médicos, periodistas y otros grupos de especialistas). “Tenemos toda una sociedad, incluidos los jueces y los médicos, que no está recibiendo preparación para el mundo tecnológico moderno que abarca muchas clases de riesgos,” manifiesta.

La clave, dice, es que las escuelas enseñen problemas estadísticos del mundo real – por ejemplo, calcular las probabilidades de que alguien con prueba de VIH positiva tenga realmente el virus o comparar los peligros de ir en moto en diferentes países. “Nuestro objetivo es que la estadística no se enseñe como una disciplina matemática, sino como una disciplina de resolución de problemas,” dice Gigerenzer.

Gigerenzer ha tenido cierto éxito: En muchos estados alemanes actualmente es obligatorio comenzar a enseñar análisis de datos y probabilidades desde el primer año y la idea también se está instalando en los Estados Unidos. “Sin embargo”-señala Gigerenzer, en casi todo el mundo se enseñan las matemáticas de la certeza, no de la incertidumbre.

Al final, es probable que tanto el enfoque educativo como el “pequeño empujoncito” sean importantes, ya que cuando se trata de tener mejores criterios, la gente- y las sociedades – necesitan toda la ayuda posible.

“Socialmente, puede ser más útil el “empujoncito”, pero las personas y las instituciones también quieren pensar con más claridad,” opina Max Bazerman, de Harvard. Sunstein actualmente es asesor del presidente de los EE. UU. Barack Obama, con lo que su enfoque parece estar ganando capital político. La reforma del sistema educativo será más difícil.

Sin embargo, los niños de ocho años de la clase de Stuttgart que mencionamos, al finalizar la escuela estarán bien preparados para afrontar las incertidumbres del mundo moderno.

Autor Dr. Ricardo Ferreira

Fuente http://manuelgross.bligoo.com/content/view/1062647/Decisiones-en-condiciones-de-riesgo-Razon-o-intuicion.html




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Pecados de Pymes familiares

por Felix Canale

En la Argentina, el 80 por ciento de las empresas son familiares. Un número que no debe sorprender, porque en Italia alcanzan al 85%, en Alemania al 90% y en Suiza al 95 por ciento.El dato corre por cuenta de Diana Algranti, experta en protocolos jurídicos que regulan las relaciones entre socios de una misma familia, o distintas familias, quien la semana pasada brindó una conferencia organizada por la Cámara de Comercio Exterior de Santa Fe.
Algranti se enfocó en lo que ella llama “Los 7 pecados capitales” de este tipo de compañías; es decir, lo que no debe hacerse. En su exposición ante unos 100 empresarios Pymes (algunos fundadores y otros de segunda y tercera generación) sucedió algo curioso: fue interrumpida varias veces por asistentes que agregaban comentarios, o acompañaban con risas cómplices las puntualizaciones de la experta. Algo así como que estaban escuchando lo que, por fin, alguien les decía.

Más allá de las risas, la expositora deslizó un dato contundente: de los conflictos familiares, el más frecuente tiene que ver con la sucesión (de primera a segunda generación), y ellos explican el 75% de los casos de cierre de empresas con estas características.

Los estándares

“El conflicto principal surge entre padres e hijos. Es difícil, porque responde a algo natural, que es la competencia entre padre e hijo (o madre e hija), incluso en la vida cotidiana. El problema se presenta cuando esa tensión se traslada a la empresa”, explica Algranti en diálogo con El Litoral.

Agrega una observación: “Cuando se genera este tipo de situación lo habitual es no realizar consultas, porque se entiende que es un problema familiar y no de la empresa”.

De todos modos existe una tendencia: “Se está haciendo más frecuente dice que al iniciarse una etapa conflictiva todavía incipiente, al fundador se le prende la lamparita y se da cuenta de que “esto viene para despelote y mejor llamemos a alguien”. Iniciar un trabajo de protocolo, bajo la sombrilla del fundador, facilita la tarea”.

Además de eso, un problema consistente es la confusión de la caja entre las necesidades de la empresa y las familiares. “Se confunden requerimientos personales bajo la premisa: ‘la empresa lo necesita’. Si todo va bien en la compañía el problema no se nota. Pero cuando surgen dificultades esto se traslada inmediatamente a la rentabilidad”.

Industria

De su experiencia como facilitadora en la concreción de protocolos, Algranti observa que la mayor parte de su trabajo se orienta hacia empresas industriales, o aquellas que de alguna manera están relacionadas con la producción.

“Probablemente porque es el sector con más historia, pero también porque las empresas industriales son las más complejas. La industria tiene que manejar la cuestión productiva y además la comercial. Eso no es fácil y la conducción de la compañía requiere profesionalización, que no forzosamente aportan los vínculos familiares”.

Deja una reflexión ácida: “Las Pymes están peleando para que el gobierno las favorezca con políticas que faciliten su continuidad, pero internamente tienden a no reconocer los factores familiares que están atentando contra esa continuidad”.

No hay peor cosa que la tensión entre el compromiso de familia y los objetivos de la empresa. Si se agudiza, el resultado se traduce en pérdida de competitividad e incluso en el cierre de la compañía.

Autor: Félix Canale – fcanale@ellitoral.com

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Es Facil Investigar su Mercado

por L. J. Vinante

Para el nuevo empresario, la investigación de mercado es un elemento fundamental del proyecto de su nuevo negocio porque le va a facilitar información clave para planificar los aspectos técnicos y económicos de la empresa.

Usted necesita conocer el mercado al cual se dirige. Esto es decir las motivaciones y hábitos de compra de los consumidores, las estrategias de la competencia, las tendencias del entorno. Ello le permitirá tomar las decisiones correctas para el lanzamiento de su actividad.

Piense en lo que hace mejor que otros en el mismo negocio. Mediante el estudio de mercado podrá confirmar si su elección es correcta y decidir si debe continuar con su iniciativa o bien si necesita introducir modificaciones. Si las circunstancias reales no son las que usted pensaba, es preferible replantearse la iniciativa inicial.

Se trata de dar respuesta a las siguientes preguntas:

¿Qué es exactamente lo que quiere saber?
¿Cuál es el mercado potencial?
¿Que parte de mercado espera obtener?
¿Cuál es el volumen posible ventas futuras?
¿Cuál es distribución geográfica mercado?
¿Aceptarán los consumidores el producto?
¿Qué características esperan encontrar?
¿Qué envase resultará más atractivo y útil?
¿Por qué comprarán los consumidores?

Respondiendo a estas preguntas conocera que sucede y podrá decidir el tipo de producto o servicio que va a ofrecer, teniendo en cuenta las necesidades de sus potenciales compradores y las ventajas comparativas con los productos de la competencia.

Un estudio de mercado le permitirá sacar conclusiones adecuadas en:

1. Definir su Publico Objetivo: identificar a los clientes potenciales

2. Diseño de Productos: Sus atributos: tamaño, forma, características, usos, etc.). Posicionamiento: línea de productos, precio de venta, presentación.

3. La publicidad y la promoción: objetivos publicitarios y promocionales, dinero a invertir y medios a utilizar.

4. La competencia: estrategias y prácticas de su competencia. Precios, productos, distribución, comunicación y mercados. Asi puede evaluar sus puntos fuertes y débiles en relación a ella, definir estrategia de diferenciación y/o posicionamiento o podrá dirigirse a segmentos de mercados no cubiertos por la competencia.

Gracias a Internet y los motores de búsqueda, este tipo de estudio es menos complicado de lo que parece. La investigación de mercado no implica obligatoriamente la utilización de muestreos complejos, ni diseños muy elaborados.

El emprendedor/a solo debe familiarizarse con ciertas nociones básicas que le serán indispensables en su trabajo. Cuando necesite un nivel de conocimientos más elevado, debe acudir a un técnico para una metodología más adecuada.

Tarea: Navegue en la Red y realice usted mismo su Investigación de Mercado: Defina ¿Qué es exactamente lo que quiere saber? y use los motores de búsqueda. Con paciencia encontrará respuesta a sus preguntas.

Autor por L. J. Vinante – Director www.iniciativasnet.com


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¿Puede enfermar una organización?

por Andrés Schuchsny

Es seguro que usted vive inmerso en alguna organización, sea su familia, su empresa, su partido politico, su equipo de fútbol o cualquiera otra de esas que hemos inventado los humanos para “asociarnos”, “trabajar” u obtener algún tipo de prebenda o ventaja sobre los que no pertenecen a ellas, para difundir nuestra verdad, ganar dinero, concienciar a los demás u obtener simpatías para nuestra causa: hay casi tantas organizaciones como individuos.

Es seguro que en su trabajo y -del mismo modo que ocurrió en su familia- usted ha crecido con la idea de una organización vertical, uno que manda, unos mandos intermedios que trasmiten las órdenes y otro, los empleados o los asociados de a pie, que como niños se limitan a obedecer y callar. Usted creció con la idea de la jerarquía pero no se enteró del viraje que las jerarquías hicieron hacia las heterarquías, un lugar bendecido por todos los gurúes de la nueva Era como el mejor lugar para conseguir que las cosas funcionen mejor. Lo cierto es que esta idea romántica -en realidad una idea postmoderna- es casi siempre falsa. Las cosas no funcionan mejor cuanta más gente participe en las decisiones sino peor, mucho peor.

Lo cierto es que mejor o peor funcionantes las heterarquías presiden de hecho nuestro entorno laboral, familiar o asociativo, tal y como sucede en el cerebro individual. En el cerebro no hay centros de mando sino que el “poder” está ampliamente distribuido por la red neuronal, es cierto que hay estructuras con más poder que en otras, igual que sucede en su empresa, pues a pesar de lo que nos cuentan los postmodernos, no todos los nodos son iguales y algunos tienen mas poder que otros, fijese diagrama.



Observará que entre los de arriba y los de abajo existen enlaces ocultos, unos tienen espías abajo, pero los de abajo tienen sindicatos y chivatos arriba, existen conexiones ideológicas y complicidades familiares, simpatías entre unos y otros, algunos conocen secretos de otros, mientras que existen también alianzas gay o historias amorosas secretas, simpatías entre unos y otros, asi como rencores antiguos, antipatías y deudas impagadas.

De manera que en una organización el poder o al menos la información está ampliamente distribuida por toda red. Incluso existen reentradas, es decir conexiones transversales entre todos los elementos de esa red, igual que en el cerebro. Lo que equivale a decir que las decisiones aparentan proceder de arriba-abajo y la información aparenta circular de abajo-arriba pero en realidad este esquema de jerarquia convencional solo sigue vigente en el ejército y en algunas organizaciones muy burocratizadas o conservadoras, que son hoy en dia la excepción.

La regla hoy es una organización enredada.

En realidad y del mismo modo que sucede en el cerebro individual es el caos y la no-linealidad lo que caracteriza el funcionamiento de estas organizaciones. O dicho de otra manera: son patrones de desorden los que se ponen en marcha en las redes organizacionales de tal manera que es imposible predecir qué sucederá mañana a pesar de que sepamos qué pretende llevar a cabo la dirección, pues los gerentes, a su vez, están también implicados en la red de su propia organización y dependen de otras redes que no están implícitas en la propia organización. La incertidumbre es pues la regla. Y vuelvo a repetir el mismo mantra: igual que sucede en nuestro cerebro que también se regula a través del medio ambiente como un gerente.

Y si repito tantas veces esta analogía es para decir ahora que existen algunas diferencias entre el cerebro individual humano y una organización cualquiera. La diferencia es que el cerebro humano compone un bucle extraño, que se llama asi precisamente porque la autoconciencia emerge de él y de su propio funcionamiento. Algo que no sucede en las organizaciones, ni en las familias, ni en las parejas, ni en las empresas.

La más compleja de estas redes, como por ejemplo Internet con millones y millones de conexiones entre usuarios no posee autoconciencia propia. Internet no es pues un organismo con autoconciencia a pesar de que tiene tanta complejidad como un cerebro humano. Hablamos pues de bucles enredados pero no de bucles extraños.(En este post y en este hablé de la conceptualicación de Hofstdadter acerca de estos bucles enredados y extraños).

No es posible por tanto hablar de organizaciones enfermas tal y como proponen Neilson y Pasternak salvo si usamos este concepto como una metáfora, por otra parte desafortunada, pues las organizaciones no enferman (pues no están vivas), las organizaciones se corrompen.

Dos enamorados pueden sentirse muy cerca el uno del otro, del mismo modo que dos gemelos, una familia puede ser compacta y estructurada en torno a su tarea de educar hijos, una empresa puede estar bien poscionada en su objetivo de ganar dinero para sus accionistas pero ni la pareja, ni la familia, ni la empresa tienen conciencia de sí mismas.

Claro que tampoco los perros tienen conciencias recursivas y sin embargo tienen mucha inteligencia, la suficiente para adaptarse a su medio y medrar si tienen la suerte de tener amos generosos. Pero una organización tampoco es inteligente y no puede compararse ni siquiera al cerebro de cualquier mascota doméstica.

Sin embargo solemos decir que existe algo que llamamos “cultura de empresa”, “espíritu familiar”, “amor eterno”, “familias desestructuradas” “perversiones empresariales”, etc, que señalan en la dirección de que hay algo en estas organizaciones que enferma, degenera, se pudre o se corrompe.

Un ejemplo de corrupción organizacional.-

Un Hospital sirve para atender enfermos y no para propiciar carreras politicas. Si un Hospital se dedica a propiciar carreras politicas de sus gerentes o a resultar un reservorio de enchufes como pago de favores politicos o empresariales el Hospital se olvida de su función primordial que es la asistencial y se corrompe funcionalmente.

Sus empleados orientarán su quehacer en torno a sus preferencias y tenderán a crear focos de asimetría (chiringitos de poder), pues no hay que olvidar que el sueño de cualquier empleado es ser jefe de sí mismo y eludir los controles de sus superiores. Los gerentes se olvidarán de los marcadores de actividad o de excelencia y se dirigirán a medrar en sus entornos políticos, administrativos o empresariales. Los empleados se “escaquearán” todo lo que puedan (“este trabajo no me corresponde”) o se refugiarán en sindicatos, en prebendas arrancadas como intercambio de favores o en una apatía general que da como resultado el que siempre sean necesarios más recursos para sacar adelante el mismo trabajo.

Es posible asegurar que el crecimiento exponencial e insostenible de recursos es la “venganza” de los empleados frente a la estulticia de sus gerentes que simplemente viven de espaldas a la misión de su organización.



Lo que se ha pervertido pues es la misión, el objetivo, la motivación, el propósito de existir de esta organización. Algo que puede rastrearse a través de ciertas variables como el grado y duración de bajas médicas y ese “cáncer organizacional” -otra metáfora que se difunde meméticamente- que llamamos absentismo y los malestares en la organización que traducen usualmente malestares individuales amplificados por los enlaces de malestar.

Una de las técnicas de control que usan los de arriba suele ser el ninguneo de sus mandos intermedios y el rodearse de “gente de su confianza”, en realidad chivatos o correveidiles profesionales o personas sin cualificación que pasan por encima de todos aquellos mejor dotados intelectualmente para la misión genérica de la organización. En los Hospitales hay muchos nodos de poder, están los “patas negras” jefes de servicio muy cualificados que usualmente son entorpecidos en sus decisiones por direcciones de enfermeria, sindicatos y gerentes económicos; están los recién llegados, facultativos adjuntos con ansias de poder y medraje que no tienen ningun escrúpulo en retorcer el gaznate a sus jefes en espera de la devolución de favores, son por su ambición los aliados perfectos de la cúpula directiva que se apoyará en ellos para restar poder a “los patas negras”. Y por todas partes están los espías.

De manera que como podemos ver la “enfermedad” no está en la organización sino en los miembros que la componen, más que eso: está oculta en los enlaces (relaciones) entre sus miembros, de cerebro a cerebro. Naturalmente una organización asi es de hecho incapaz de servir al propósito que la fundó, ya no sirve para asistir enfermos si es un Hospital o para prestar dinero si es un Banco o para impartir Justicia si es un tribunal (aunque lo siga haciendo por la propia inercia de su funcionamiento vegetativo) sino para el medraje de unos y las luchas de poder que se establecen entre ciertos niveles desangrando la organización de energias creativas e innovadoras.

En la función pública española todas estas cosas son bien conocidas y se ha intentado curar estas heridas y prevenirlas. Por ejemplo los funcionarios tenemos un concepto que se llama “complemento de productividad” pensado para recompensar a aquellos que más producen en las empresas, escuelas, hospitales u organismos publicos. Estos complementos sin embargo no se aplican y se reparten a partes iguales entre todos los empleados. ¿Quién propició este engendro? Pues los sindicatos, los mismos que defienden la negociación colectiva y que mantienen la Biblioteca de mi ciudad cerrada los sábados.

No es pues la organización la que está enferma, ni siquiera hubo errores en el diseño de las mismas. Es su aplicación práctica la que la corrompió, pues ciertos elementos, politicos, empresariales y sindicales corrompidos por la vieja idea del beneficio a toda costa y del blindaje en el poder han conseguido imponer su criterio y sus beneficios oscureciendo la legitima labor que da sentido a una institución.

¿Y quien es el corruptor principal?

Todo lo que toca la politica lo corrompe, de tal modo que podemos asegurar que a más politica más corrupción y más interferencia en todo aquello que se regula por si mismo (como los mercados) y cuando digo politica no me estoy refiriendo a la honorable gestión de lo úublico sino al reparto de poder partitocrático que privilegia a una casta de advenedizos frente a los que aseguran la continuidad de la cosa. Me refiero a esa casta que en España asciende a 300.000 personas y cuyos sueldos pagamos nosotros.

El problema para ellas es que su situación se ha vuelto insostenible. Y lo peor: se han identificado sus males, sus nodos corruptos y sus motivaciones. Han fracasado.

Autor Andrés Schuchsny


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Aprender a tener el valor de ser justo

Esa mañana cuando nuestro nuevo profesor de “Introducción al Derecho” entró en la clase lo primero que hizo fue preguntarle el nombre a un alumno que estaba sentado en la primera fila:

- ¿Cómo te llamas?

- Me llamo Juan, señor.

- ¡Vete de mi clase y no quiero que vuelvas nunca más!- gritó el desagradable profesor.

Juan estaba desconcertado. Cuando reaccionó se levantó torpemente, recogió sus cosas y salió de la clase.

Todos estábamos asustados e indignados pero nadie dijo nada.

- Está bien. ¡Ahora sí! ¿Para qué sirven las leyes?

Seguíamos asustados pero poco a poco comenzamos a responder a su pregunta: “Para que haya un orden en nuestra sociedad” “¡No!” contestaba el profesor “Para cumplirlas” “¡No!” “Para que la gente mala pague por sus actos” “¡¡No!! ¡¿Pero es que nadie sabrá responder esta pregunta?!”… “Para que haya justicia”, dijo tímidamente una chica. “¡Por fin! Eso es… para que haya justicia. Y ahora ¿para qué sirve la justicia?”

Todos empezábamos a estar molestos por esa actitud tan grosera. Sin embargo, seguíamos respondiendo: “Para salvaguardar los derechos humanos” “Bien, ¿qué más?”, decía el profesor. “Para discriminar lo que está bien de lo que está mal”…”Seguid”…”Para premiar a quien hace el bien.”

- Ok, no está mal pero… responded a esta pregunta ¿actué correctamente al expulsar de la clase a Juan?

Todos nos quedamos callados, nadie respondía.

- Quiero una respuesta decidida y unánime.

- ¡¡No!!- dijimos todos a la vez.

- ¿Podría decirse que cometí una injusticia?

- ¡Sí!

- ¿Por qué nadie hizo nada al respecto? ¿Para qué queremos leyes y reglas si no disponemos de la valentía para llevarlas a la práctica? Cada uno de ustedes tiene la obligación de actuar cuando presencia una injusticia. Todos. ¡No vuelvan a quedarse callados nunca más! Vete a buscar a Juan- dijo mirándome fijamente.

Aquel día recibí la lección más práctica de mi carrera de Derecho.

Tomado de internet


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Strategies for Answering Your Customers' Toughest Questions

by Steve W. Martin

One of the hardest things to do in all of sales is handle tough questions from skeptical prospective customers. After interviewing thousands of customers as part of the win-loss studies I have conducted, I can tell you with certainty that answering customer questions successfully is often the difference between winning and losing. Here are seven points to consider when answering questions:
Clarify the question first. Customers ask two basic types of questions. Some are very specific questions about a feature or issue, while others are more general about a broad topic or your opinion. In both instances, make sure you understand the question before answering it. Either rephrase the question in your own mind using your own words and repeat it to the questioner aloud, or ask the questioner to further explain what he meant before answering. Many times salespeople are too eager to give an answer to a question that wasn't even asked.
Show your domain expertise. If you intimately know your industry, company, and products and how they compare against the competition, you need not fear even the toughest question. Frame the beginning of your answers with statements that confirm your credibility like "Based upon my experience working with X, Y and Z companies" or "I've been asked that many times over the years."
Make sure everyone understands. Since most sales calls are conducted with groups of people, you should give a little background information with your answers to ensure everyone understands the topic of conversation. Don't assume everyone understands your company's buzzwords or nomenclature.
Provide an expert point of view. Never forget, your customer would rather do business with a trusted consultant who has intimate knowledge of the industry than an ordinary salesperson who simply understands how the product works. In fact, you are not actually there to sell anything. Your goal is to become a trusted advisor by intently listening to the questions the customer asks so that you can apply your expertise to solve the customer's business problems or complete his initiatives. Ideally, once you have established yourself as an expert the conversation will flow into an off-the-record talk about the politics of his organization and his ulterior motives.
Redirect inane and unfair questions. Don't get flustered when you are asked an inappropriate question. Simply redirect the question by saying something like, "The question you really should be asking is ... "
Respond with metaphors. Metaphors are stories, parables, and analogies that communicate ideas by using examples that people can relate to and identify with. Metaphors enable complex concepts and theories to be explained in an understandable, interesting, and persuasive manner. The most important metaphors are examples about the customers that are successfully using your products and services. Instead of barraging the customer with point-by-point facts and figures, structure your answer in a logical way using an existing customer's impactful storyline.
Demeanor speaks volumes. The most powerful response to the most difficult question isn't solely the answer you give. It's also how you say it. Regardless of the question, keep a calm and confident demeanor. Most of all, do not get defensive. Stay positive. This is a critical lesson. When confronted by someone who disagrees with your opinion, it's okay to disagree without being disagreeable.
The demeanor and communication style used to deliver your answer should be collected and matter-of-fact. However, you want to build momentum as you make your response and finish on a high note. This is called a "build up." Whenever you speak to a customer, you want to confidently peak during the final sentence of your paragraph. You don't want your voice to trail off, signaling uncertainty or lack of conviction.
Remember, behind every question customers ask is an ulterior motive. They may want to validate a bias or throw you off track. That's why you shouldn't be too eager to answer or say yes to every question you are asked. The first step is to quickly theorize why the question was asked. Then formulate your response strategy to demonstrate your industry and business expertise in order to command respect. Sometimes, it is best to address inappropriate questions by providing an answer that guides the customer to a different topic. Most importantly, maintain your composure at all times. So be sure to prepare your answers in advance to protect yourself from uncomfortable questions about your products, company, and competitors.
A critical aspect of every sales call is not necessarily what you have planned to say. Rather, it is how you handle the tough questions the customer asks you. Your question-handling ability is what separates you from the pack.
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Empresas familiares, ¿cómo hacer un buen relevo?

por Rolando Acevedo

Probablemente uno de los mayores desafíos en la prueba de posta en atletismo sea pasar el testigo en el momento indicado, haciendo un relevo eficiente, rápido y permitiendo que el corredor que sigue pueda lograr su mejor carrera, y con ello el triunfo de todo el equipo.
La realidad en las empresas no es distinta a una competencia de corredores, y este paso en los cargos de liderazgo y mayor responsabilidad administrativa es muy importante. Un buen ejemplo fue el de Steve Jobs, fundador y líder absoluto de Apple que planificó y preparó tan bien a su sucesor Tim Cook, que las acciones de la compañía cinco meses después de la muerte de Jobs se despegaron, transándose 50% más alto. Aquí el traspaso no sólo era atingente a los empleados de la compañía, sino que a los usuarios del mundo (sólo el 2011 se vendieron más de 45 millones de iPads) y el mercado en general que a través de las acciones de la compañía le ponía nota a Cook.
Estos traspasos se vuelven aún más complejo cuando se trata de empresas familiares, donde las relaciones entre hermanos, mayorazgos y expectativas de los padres deben balancearse con los intereses legítimos de la compañía.
Cuando el pasado 22 de abril el fundador y presidente de Benetton, Luciano Benetton, anunció que renunciaba a la presidencia de la compañía textil y que en ese cargo le sucedería su hijo Alessandro, al designarlo señalo que él -el segundo de sus cinco hijos- era el hombre indicado, pues había demostrado ser un emprendedor al crear 21Investimenti (sociedad de capital-riesgo) y demostrar “que no es del tipo que arroja la toalla”.
Luciano Benetton tiene claro que la sucesión en una empresa familiar es un tema trascendental por cuanto una cosa es la sucesión en la propiedad y otra, muy distinta, es la sucesión en la administración.
Es que Alessandro a sus 48 años, y quien hasta ese día era vicepresidente Ejecutivo del grupo, se preparó con tiempo para suceder a su padre. Titulado en la Universidad de Boston y máster en Administración de Negocios en Harvard Business School, comenzó su carrera en Goldman Sachs. Solo llegó a la firma familiar en 2005, tras haberse convertido en uno de los jóvenes hombres de negocios más admirados y respetados en su país.
Probablemente la decisión de Benetton padre de no dejar a su primogénito Mauro al frente de la empresa familiar fue compleja o difícil de tomar, sin embargo, está claro que fue una determinación tomada a conciencia tras comprobar que, a su juicio, Alessandro era quien reunía los mejores atributos para sucederlo. No titubeó al momento de nominarlo, como tampoco lo hizo cuando hace un tiempo puso al frente de importantes gerencias a persona ajenas a su entorno familiar, señalando: “la diferencia entre una gestión familiar y una gerencial radica en que si uno de los propietarios no funciona es muy difícil sustituirlo, mientras que con un administrador esto se puede hacer más fácil”.
Luciano Benetton tiene claro que la sucesión en una empresa familiar es un tema trascendental por cuanto una cosa es la sucesión en la propiedad y otra, muy distinta, es la sucesión en la administración. La capacidad para llevar la empresa a otro nivel, la inteligencia, liderazgo, preparación, conocimientos y otras habilidades blandas son claves para hacer una buena gestión administrativa. Así como para ser heredero basta con ser “el hijo de”, en el caso de un sucesor, se trata de un proceso que toma varios años, que requiere habilidades específicas, y que implica un esfuerzo que va desde la formación de la siguiente generación, pasando por la identificación del próximo líder si lo hay. A esto, naturalmente, hay que sumarle una adecuada planificación familiar para evitar que se presenten conflictos entre los herederos.
En cada una de estas transiciones también se pone a prueba la capacidad del fundador, quien debe no tan sólo saber retirarse a tiempo, sino también demostrar su calidad de mentor. Al respecto cabe recordar lo que afirmó hace unos años Jean Paul, el menor de los tres hijos hombres del ya fallecido empresario chileno Andronico Luksic Abaroa: “ahora que miro hacia atrás, me doy cuenta de que mi padre siempre nos estuvo conversando de cómo hacer trascender sus negocios”.
Por último, es importante destacar que es necesario legitimar ante la empresa la sucesión, y para ello, se debe preparar al sucesor procurando que antes de asumir adquiera todos los conocimientos, habilidades y competencias que va a requerir para el desempeño de su cargo. Así, se podrá evitar lo que ocurre por ejemplo en España, donde las estadísticas demuestran que existen en la actualidad 2,9 millones de compañías familiares, en las que se sabe sólo un tercio llegará a la segunda generación, y 10% a la tercera. En todos los casos, y por los antecedentes históricos, se puede anticipar que la sucesión será directa o indirectamente la principal causa de mortalidad de estas empresas familiares.
Seguramente por ello y para prevenir que esto siga sucediendo en la ciudad de Valencia, a mediados de septiembre de 2011, comenzó a funcionar La Escuela de Sucesión de la Escuela Familiar, una iniciativa pionera que pretende ser eminentemente práctica y que tiene como propósito que los alumnos reflexionen y consensuen las mejores alternativas para su empresa y para su familia.
En el primer curso que se impartió el año pasado se encontraba Rocío, que con sus apenas once años fue la alumna más joven de la promoción. La niña es integrante de la cuarta generación de una empresa familiar española, sin duda, una compañía previsora, pero también algo exagerada. En Chile, algo similar, aunque en menor escala están haciendo la Universidad de Los Andes y también la Universidad Adolfo Ibañez, quienes están trabajando con familias locales para planificar, de la mejor manera este paso.
Autor Rolando Acevedo – presidente de Thesis Consultores.
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Liderazgo: el por qué vs. el qué

por Javier Roza

Dirigir es mucho más que ejercer la autoridad que confiere el cargo, es ganarse el respeto de la organización, estimulando cada día a los empleados desde la confianza y el respeto.
Una empresa se puede dirigir de muchas formas. La más superficial y ególatra es la del dirigente, que no líder. Este perfil se caracteriza por ser autocrático, inseguro, que necesita y usa el poder que su cargo le confiere. La empresa es su predio y tiende a ver a los empleados como seres inferiores, de inteligencia menor cuanto más bajo sea su puesto organizacional y les atribuye –por defecto- malas intenciones, desde la inacción hasta el sabotaje. Esta visión se basa en la idea hobbiana del hombre –homo hominis, lupus-, vigente en la sociedad pre-industrial y aún visible en muchas empresas.
Por supuesto, para seguir existiendo, una empresa debe ser capaz de autogenerar los recursos que le permitan remunerar de forma justa a sus empleados y a los accionistas, además de disponer de un nivel de inversión que mantenga competitiva su actividad.
Los directivos necesitan valor para asumir que tienen a su cargo personas tan inteligentes como ellos, con capacidad para juzgarles de forma certera
Para que todo esto sea posible en el siglo XXI, el de mayor capacitación intelectual de las personas en la historia de la humanidad, ya no podemos aplicar modelos basados en la ignorancia. Hoy, si tratamos a los empleados como seres inferiores, sólo obtendremos como respuesta la desafección y el cinismo. Por el contrario, si tratamos a todos los empleados como seres inteligentes, que saben lo que están haciendo en su puesto de trabajo, y les dotamos de la información necesaria para que sean capaces de tomar las decisiones adecuadas a su nivel, obtendremos, como mínimo, mayor eficiencia organizacional, puesto que la decisión y su acción subsiguiente se podrán tomar al mínimo nivel posible, aumentando la rapidez y adecuación al mercado. También obtendremos mayor entusiasmo y compromiso, basados ambos en el respeto. Uno es fiel a personas, no a entes abstractos.
Esta relación de igual a igual con la empresa se refuerza desde el momento en el que el trabajo se convierte en un eje de nuestra vida, en una actividad que no sólo nos proporciona ingresos, sino que nos realiza personalmente. Pasamos tanto tiempo trabajando que es absolutamente lícito buscar en ese tiempo una vía para aumentar nuestro nivel de felicidad personal. En el modelo de Maslow, nuestra sociedad ya no está en la subsistencia, ya no nos conformamos con comer. Queremos sentir que nuestra vida tiene un sentido, también en el trabajo.
Un dirigente tiene el poder que le confiere el cargo. Un líder obtiene la autoridad que le otorgan las personas que le siguen, por propia voluntad
Si aceptamos estas premisas, como directivos necesitamos algo más que conocimientos económicos para tener éxito. Se necesita valor para asumir que tienes gente a tu cargo que puede ser tan inteligente como tú y te puede juzgar de forma bastante certera. También te obliga a tener claro lo que la empresa quiere. Y transmitirlo con precisión, entusiasmo y transparencia.
Qué decir, entonces, de la responsabilidad que asume el nuevo líder. Ahora sí podemos hablar de líderes, no de dirigentes. Un dirigente tiene el poder que le confiere el cargo. Un líder obtiene la autoridad que le otorgan las personas que le siguen, por propia voluntad. Las empresas ya no tienen recursos humanos. Los humanos ya no son recursos, que se pueden utilizar cómo, cuándo y cuánto se quiera. Ellos hacen funcionar la empresa, si quieren.
La función del líder es cada vez menos determinar la estrategia (el qué) y más estimular el por qué, dar todos los días una razón para ir al trabajo con deseo positivo
La función del líder es cada vez menos determinar la estrategia (el qué). Muchísimo menos aún será determinar el cómo, entendiendo por ello los procesos y sistemas. La función exclusiva del líder, y determinante de su éxito como tal, es estimular el por qué. Es dar a la organización en su conjunto y a sus elementos individuales la razón para levantarse todos los días e ir al trabajo con el deseo positivo de hacerlo bien.
Aplicar este estilo de liderazgo, pero siendo también un amable incomodador, es lo que llamo Dirección por Inspiración, y, en mi opinión, es la que impera en las empresas de éxito de hoy en día.
Autor Javier Roza, Profesor. IE Business School
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La innovación y los nuevos modelos de negocios. ¿Cómo podríamos ejecutar un plan de negocio?

por José María Vivancos

El desarrollo organizacional pasa por la participación de la gente en una cultura para el cambio.
¿Entendemos cómo funciona nuestro negocio? ¿Estamos seguros de qué dan con nosotros y nos encuentran con facilidad? ¿Formulamos propuestas claras y con valor a los segmentos de clientes que atendemos o que demandan nuestros servicios? ¿Contamos con un equipo de profesionales? ¿Los ingresos en nuestra empresa se generan y estudian en relación a los costes? ¿Estamos buscando nuevas fórmulas para aumentar los ingresos?
Todas estas preguntas son parte del mecanismo cotidiano en el día a día de todo “negocio”, de cualquier tipo de empresa. Se las debe hacer cualquiera de los ejecutivos o responsables de una empresa, al margen de su nivel, y todo empresario o emprendedor que se encuentre al frente de su negocio.
Responder a estas preguntas y encontrar respuestas acertadas es, casi con total seguridad, dar con las soluciones más necesarias y efectivas para ayudar y contribuir a desarrollar el negocio. Es la manera de apostar en la empresa, cada vez más presionada por situaciones críticas, a abrirse un camino de certidumbre y prosperidad.
Por y para ello, el pensamiento estratégico ha de ser lo que ilumine nuestras líneas de acción o planes operativos. No existen fórmulas mágicas, las únicas propuestas válidas que funcionan en la práctica diaria se sustentan en el trabajo organizado y orientado con absoluto rigor para y por el éxito. Éste ha de ser nuestro caballo de batalla de todos los que estamos inmersos en la gestión de los equipos y organizaciones, independientemente de su tamaño o idiosincrasia.
A diario recibimos una inmensa cuantía de información –infointoxicación– por los diversos canales de comunicación, o mediante lecturas -cada vez más en boga- de recetas para cómo emprender y salir de los fracasos, cómo gestionar hoy con asertividad y habilidad social, etc. En todo ello, hemos de fijar la atención y para nada desmerecer opiniones, puntos de vista e ideas nuevas, que sin duda podrán acrecentar los conocimientos y enriquecer las pautas de acción. En definitiva, apoyar y auxiliar nuestros deseos de mejorar nuestras empresas cada día.
Lo frecuente y desgraciado es no encontrarnos dispuestos a buscar o escuchar estas ideas u oportunidades. Normalmente, estamos sumidos por las actividades y compromisos, en la vorágine de la maquinaria del quehacer diario, que nos ocupa la mayoría de todo nuestro tiempo, dominados por una agenda de trabajo y/o por un sinfín de problemas diarios a resolver. Tal desenfreno o despropósito, nos lleva a una actitud incapacitante para proyectar, nos sitúa en un estado de “fuera de juego” para marcarnos el futuro. Es como el árbol que no te deja ver el bosque.
Las preguntas que hice al principio son claves para poder diseñar, idear y proponer “modelos de negocio”, que centran una temática nada nueva, que está despertando bastante el interés por la planificación empresarial y profesional, y por la gestión de los negocios desde que padecemos esta crisis, o mejor decir, ésta depresión en toda regla, según la enjuicia el agudo crítico y nobel de economía Paul Krugman.
Pero, también en gran medida, tras el lanzamiento de un singular libro, del que no dejará de hablarse durante tiempo. Me refiero a la obra “Business model generation. A handbook for visionaries, game changers, and challengers”, cuya autoría se debe a Alex Osterwalder e Ives Pigneur, y al editor /coautor Tim Clark, editado por primera vez en EE.UU. en el año 2010, y de la que afortunadamente ya existe edición en castellano.
Conforme a la citada obra, un modelo de negocio describe la lógica de la creación, entrega y captura de valor de una organización, y se caracteriza por ser una unidad más [clave diría yo] del análisis de toda organización. Precisamente, muchos de los emprendedores o empresarios que han leído la obra, antes de terminarla se van diciendo y afirmando con satisfacción: «Ahora entiendo por qué mi negocio funciona…». Son cada vez más los responsables de empresa y ejecutivos, que sostienen –mediante dicha obra de referencia– el nuevo modelo (de organización y planificación) de un negocio sustentado sobre la lógica de la colaboración en la empresa.
Cuando evaluemos las ideas y propuestas, hemos de dejarnos guiar por criterios de rentabilidad y de factibilidad tecnológica. Así es como calibramos las oportunidades y fortalezas para el cambio, propiciamos impulsar la innovación en las empresas, y justo «saber» si el “modelo de negocio” se alinea con el pensamiento del nuevo diseño al que aspiramos ajustar el presente y el futuro de la empresa.
Hace ya tiempo vengo trabajando en la consultoría de proyectos de planificación, tomando buena nota y haciendo valer que la necesidad de profesionalizar las empresas en nombre de una lista o grupo de factores genéricos (competitividad, economía, tecnología) no es suficiente.
Como antropólogo social y consultor experimentado mantengo que el desarrollo organizacional pasa a través de la innovación, por medio del desarrollo y la participación de la gente en la creación de una cultura para el cambio. Las empresas y organizaciones han de ser / estar sostenidas por equipos de personas que piensen y trabajen comunitariamente, convencidos de que representan el valor más al alza: el capital humano. Y ello sólo es factible con la transparencia y la cooperación.
Ahora: ¿cómo funciona su modelo de negocio?
Autor José María Vivancos
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Retrolimentación(feedback): regalo útil y necesario

por eclass

Recibir buen feedback es fundamental para el desarrollo personal y profesional. Es una habilidad que hay que aprender.
La desconfianza y rigidez son dos de los tumores más dañinos de todo sistema social que el liderazgo correcto debe extirpar, pues la regla del juego es “adaptarse o morir”. Cuando prima la desconfianza y no existe compromiso, hay que partir por establecer mecanismos de comunicación o retroalimentación para que la información fluya desde los individuos hacia la organización y vice versa.
Lo anterior suena obvio y fácil. Sin embargo, como seres humanos no estamos programados para decir lo que realmente sentimos de otra persona a esa persona – desgraciadamente sí lo comentamos con otros- pues preferimos evadir la confrontación y el conflicto. A su vez, tampoco queremos oír lo que los otros tengan que decir de nosotros, principalmente por temor a escuchar algo que no nos guste.
La ironía está en que saber como repercuten mis actos en los demás constituye información vital para ejercer liderazgo, pues nos permitirá calibrar nuestros actos y nos permitirá saber a quién recurrir en situaciones de incertidumbre. El feedback, más que rehuirlo, debemos practicarlo, fomentarlo y agradecerlo. La regla de oro en el feedback está en no (pre)juzgar al otro sino limitarnos a describir los sentimientos que en nosotros genera sus actos.
Tal como lo plantea David Bradford, profesor de comportamiento organizacional de la universidad de Stanford, “debemos quedarnos en nuesrtro lado de la red y no atravesar hacia el terreno del otro”. El lenguaje en el feedback debe ser algo como: “cuando tú hiciste/dijiste X, yo sentí Y”. Donde “X” describe una situación que ambos vivimos, objetiva y concreta; e “Y” representa lo que yo sentí cuando eso ocurrió. De esta manera se mantiene la conversación en un plano en que no se arriesga la relación, pues se habla de aspectos muy concretos y puntuales: la persona hizo o dijo algo que indesmentiblemente generó en la persona afectada un sentimiento inobjetable, propio, no cuestionable. Nadie le puede “quitar” al otro su sentimiento.
Por ejemplo, “cuando Ud. me llamó la atención públicamente en la reunión del lunes, yo me sentí humillada y dolida porque no me advirtió privadamente su molestia”. Nadie puede negarle a la persona que se sintió humillada; por el contrario, el que humilló puede aprender de las consecuencias de sus dichos y actos.
Consideraciones básicas
En otras palabras, el feedback pasa por describir emociones reales que generaron situaciones (comportamientos) específicas que ambos podemos visualizar. Qué hacer con esa información dependerá de cada uno. Pero si yo sentí eso, es probable que otro sienta algo similar. Para el receptor del feedback es muy útil visualizar las consecuencias de actos que pueden ser casi automáticos o en los que no repara habitualmente. Por ejemplo, el ser impuntual. Este hecho que para él quizá no tiene importancia puede ser fuente de que su contraparte se sienta poco importante. Al generar feedback y comunicación verdaderamente horizontal con los demás nos conocemos mejor y sabemos cómo influimos. Profundiza las confianzas y afianza los lazos.
El objetivo del feedback es lograr modificar comportamientos de acuerdo con las repercusiones que ellos generan en terceros. Al igual que el sonar en un submarino, continuamente emitimos señales que impactan en otras personas; si no sabemos cómo y con qué intensidad impactan, es imposible saber como “corregir el rumbo”. La misma lógica es también aplicable al proceso de retroalimentación, en el que siempre hay una persona- un emisor- y un receptor, ambas con sus propias percepciones, sentimientos y valores.
Las reglas del buen feedback
-Todo lo que se diga es confidencial.
-Comenzar dando al menos un feedback positivo antes de hablar de los “espacios de mejora”, “brechas” o “deltas” – nunca hablar de feedback “negativo”.
-Dé el feedback mirando a los ojos. Si la sesión es grupal, ojalá otro tome nota de lo que se dice para que quién reciba feedback quede con un registro escrito que se pueda llevar.
-No se emiten juicios, sino que sólo se mencionan posibilidades de mejora en relación a conductas específicas.
-La persona que está recibiendo feedback se compromete a no discutir ni contestar mientras se le realiza el proceso, por más que le gustaría refutar algún punto. Sólo escucha. Puede pedir aclaraciones para entender mejor o para clarificar cuándo se produjo el incidente concreto. No hay espacio para discutir lo que la otra persona sintió, aunque pueda pensar que estos sentimientos fueron exagerados o equivocados.
Dado que nuestra capacidad de percepción y defectos son ilimitados, siempre existirá espacio para la retroalimentación. Si somos disciplinados, podemos convertir el feedback en un hábito que nos llevará a construir organizaciones poderosas que aprenden de sí misma, con información franca y oportuna que les permite adaptarse a tiempo.
resumen…
• La desconfianza y rigidez son dos de los tumores más dañinos de todo sistema social que el liderazgo correcto debe extirpar, pues la regla del juego es “adaptarse o morir”.
• Como seres humanos no estamos programados para decir de frente lo que realmente sentimos de otra persona, preferimos evadir la confrontación y el conflicto. A su vez, tampoco queremos oír lo que los otros tengan que decir de nosotros, principalmente por temor a escuchar algo que no nos guste.
• El feedback, más que rehuirlo, debemos practicarlo, fomentarlo y agradecerlo.
• La regla de oro en el feedback está en no (pre)juzgar al otro sino limitarnos a describir los sentimientos que en nosotros genera sus actos.
• Para el receptor del feedback es muy útil visualizar las consecuencias de actos que pueden ser casi automáticos o en los que no repara habitualmente.
• El objetivo del feedback es lograr modificar comportamientos de acuerdo con las repercusiones que ellos generan en terceros.
• Si somos disciplinados, podemos convertir el feedback en un hábito que nos llevará a construir organizaciones poderosas que aprenden de sí misma, con información franca y oportuna que les permite adaptarse a tiempo.
Fuente http://uai.eclass.cl/comunidad/articulo/18421/retrolimentacion-feedback-regalo-util-y-necesario
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