por Beatriz Elias
La entrada de un cargo con responsabilidad puede ser motivo de disputa y de pérdida de poder en una compañía dirigida por una familia. El clan debe dejar claro quién tiene posibilidades de entrar en la organización y quién no. También hay que definir las cláusulas de salida.
De fuera vendrán y de tu casa te echarán”. La incorporación de un directivo en la estructura de una empresa familiar puede llevar a pensar como el refrán, si previamente no se han dejado claras las bases para la entrada y salida de accionistas, compartan o no los genes. Toda compañía necesita contar con los mejores; también las organizaciones dirigidas por clanes, que deben aceptar que en ocasiones lo idóneo no se encuentra en la familia.
El nuevo miembro, definido por los expertos como outsider, debe aceptar unas peculiaridades, como las creencias populares que dicen que hay un techo profesional que no se puede sobrepasar o que siempre existe la inferencia de algún pariente. La estirpe, a su vez, tiene que comprender y conocer la cultura y el estilo de liderazgo del nuevo directivo. Es decir, debe quedar claro cuáles son los roles y responsabilidades de cada uno, sean o no parientes.
Josep Tàpies, autor del libro Familia Empresaria, explica que “el directivo no familiar debe saber adaptarse al cambio para evolucionar en paralelo al clan y a las relaciones de propiedad y de poder. También tiene que conciliar intereses diversos; y debe ser tolerante, porque tendrá que ceder a la familia la toma de determinadas decisiones”.
Cómo salir y entrar
Para evitar conflictos, el ingreso de familiares y de personas ajenas en la empresa, así como la salida de la misma, debe quedar claro desde el principio. “La ampliación de participantes en una sociedad mercantil se puede hacer por la vía de la herencia o por la de la venta de acciones”, aclara Guillermo Salazar, director de Exaudi Family Business Consulting –consultora especializada en este tipo de organizaciones–.
En este sentido, Juan Corona, director académico del Instituto de la Empresa Familiar, aconseja definir la clases de acciones, la política de dividendos, las restricciones en la transmisión de las participaciones, los derechos de adquisición y los de salida. “Se pueden adoptar diversos grados para limitar la propiedad, para preservar su titularidad y evitar la entrada de terceros”, añade Corona.
La empresa familiar debe establecer quién si y quién no tiene posibilidad de entrar. Juan Luis Falcón, socio responsable de empresa familiar de Garrigues, expone que el coto de socios se hace por diversas formas: limitando la propiedad por ramas de familia, definiendo la condición de socio en función del vínculo o protegiendo la entrada en el capital de socios ajenos a la estirpe. Por ejemplo, regulando el número de acciones que se pueden vender a terceros.
La salida de socios también debe quedar definida: cómo se valorarán las acciones y, cómo se determinará su precio, que pasa con las garantías de las deudas y cómo se paga.
Juan Corona añade que “el procedimiento de salida de la empresa también fijará la recompra de las acciones por parte de otros miembros de la familia”.
La sucesión
La falta de confianza en los sucesores, el miedo a perder el mando o el hecho de que ya no va a poder tomar decisiones son algunas de las razones que aducen los fundadores para no retirarse. Y esta actitud implica consecuencias nefastas, tanto para la gestión de la organización como para la vida familiar.
La designación del heredero también puede dar dolores de cabeza. Guillermo Salazar, experto en empresa familiar, apunta que “no hay que obligar a una persona a formar parte de una sociedad sólo por ser miembro de un clan”. Ángel Colomina, director general de la Fundación Incyde de las Cámaras, considera que la familia debe contemplar todas las posibilidades para evitar conflictos: “¿Qué papel juegan los cónyuges?, ¿qué ocurre si el heredero se divorcia, se vuelve a casar y según qué régimen? Es fundamental que aparezca en el protocolo y que el consejo de familia lo tenga claro”.
Autora Beatriz Elias
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