¿cómo delegar la toma de decisiones?

Por Gastón Francese

Todos los jefes asignan tareas mecánicas y rutinarias. Pero, ¿cuántos se atreven a delegar realmente la toma de decisiones? El verdadero empowerment requiere una delegación total de autoridad. Nadie debe preservar poder de veto, permiso o revocación de las decisiones tomadas dentro del terreno preestablecido.
Uno de los grandes desafíos de todo líder es lograr que otros hagan cosas (y, de ser posible, que las hagan de la manera que uno cree que es mejor). Todo jefe está acostumbrado a delegar tareas como búsquedas de información y demás procesos rutinarios, mecánicos y repetitivos que otros podrían hacer mejor, más rápido o a un menor costo. Pero cuando se trata de delegar autoridad para la toma de decisiones, la cuestión se pone más complicada. Y aquí es donde surge el empowerment, sobre el que tanto se ha escrito (y no siempre bien) en los últimos años.
En el fondo, el concepto es muy sencillo. Se trata de que cada decisión se tome en el nivel más bajo posible de la organización, sin que esto afecte la calidad de la decisión. Cuando no se delega, las decisiones empiezan a acumularse en la cima, generando cuellos de botella y altos niveles de estrés en los directivos. Pero delegar no es fácil. Inmediatamente, nos asaltan las dudas: “¿Estará capacitado este colaborador para decidir? ¿Y qué pasa si se equivoca? ¿Qué pasa si…?”.
Cuando nos planteamos el interrogante de “hasta dónde delegar”, descubrimos cierta clase de intercambio entre dos objetivos contrapuestos:
1) La agilidad que nos confiere una decisión más cerca del punto de contacto.
2) La calidad que, en principio, puede alcanzar la decisión si se la escala a niveles superiores con una visión más global de la situación.
Esto ya nos brinda algunas pautas para determinar si nos conviene delegar o no las decisiones. Si la agilidad y la velocidad de respuesta, la cercanía con el cliente o el conocimiento local son la ventaja competitiva en nuestro negocio, deberíamos delegar más. Si, por el contrario, en nuestro negocio la clave son los costos, la optimización por sinergias entre áreas o la eficiencia de procesos transversales, entonces deberíamos delegar menos.
Si necesitamos ambas cosas (como la mayoría de los mortales), entonces tendremos el desafío de delegar en un punto justo, para ganar agilidad sin perder demasiada dirección del negocio.
Para orientarnos en esta elección, veamos las tres preguntas clave de la delegación efectiva.
¿Para qué se delega?
Es indispensable, en primer lugar, comprender el motivo que nos lleva a delegar una decisión. Y esta comprensión debe ser compartida por las dos partes que participan en el proceso de empowerment: quién es delegado y quién delega.
Quien es delegado debe ser capaz de construir una visión clara del negocio. Si no, jamás podrá tomar decisiones alineadas con los objetivos de la organización. El que delega debe estar dispuesto a compartir información (incluso, confidencial) con aquellos en quienes delega decisiones. También debe explicar claramente por qué esa información es importante. De este modo, podrá lograr que el delegado comparta estas preocupaciones y actúe en consecuencia.
Aunque pudiera sonar paradójico, el que delega no siempre tiene claro por qué lo hace. Y sin esta comprensión, es probable que la delegación sólo sea formal, pero no efectiva. En los hechos, el jefe seguirá pendiente de todas las elecciones de su colaborador, dejándolo hacer cuando perciba que ha tomado la decisión correcta (o, mejor dicho, la decisión que él habría tomado) y corrigiéndolo cuando esto no ocurra. ¿El resultado? Pérdida de tiempo para el que delega y altas dosis de frustración para el delegado.
¿Qué se delega?
Una vez que ambos han comprendido el motivo de la delegación, es necesario ocuparse del contenido. Es decir, especificar qué componentes de la decisión, si no todos, se delegarán. Aquí es posible identificar diferentes formas parciales de delegación.
Confiar (por excepción o por duda): delegar la autoridad de decisión para todos los casos en que no se registren ciertas excepciones, o cuando el decisor delegado no tenga dudas sobre cuál es la opción correcta. Este proceso es muy útil cuando se entrena a un futuro decisor. Sin embargo, suele ser nocivo si persiste, ya que no permite formar al decisor en los puntos de excepción probablemente críticos para el negocio.
Facultar (por rangos): establecer montos o niveles de riesgos específicos dentro de los cuales el delegado podrá decidir. Si se superan esos rangos, la decisión deberá escalar al nivel superior. Este proceso de delegación parcial es también llamado Delegation Of Authority o directamente DOA.
Conferir (por omisión): autorizar a una persona a decidir pero solicitándole que mantenga informado a su superior (o a otro agente), quien preserva el poder de veto sobre su elección.
Nótese que ninguno de estos formatos implica una delegación de la autoridad de decisión. En realidad, son artilugios utilizados con frecuencia en las organizaciones para esconder altos niveles de concentración bajo una bandera de empowerment.
El verdadero empowerment requiere una delegación total de autoridad. Nadie debe preservar poder de veto, permiso o revocación de las decisiones tomadas dentro del terreno preestablecido. Esto no significa que no existan instancias de revisión, control y aprendizaje. Pero, salvo casos excepcionales, éstas deben ocurrir después de ejecutadas las decisiones.
Si ocurren antes e implican una posibilidad de revocar una decisión de un colaborador, es un veto, con lo que regresamos al esquema de delegación parcial y que no es empowerment.
¿Cómo se delega?
Una vez comprendidos los motivos y acordados los alcances, hay que asegurar que las interacciones y los procesos de feedback dentro del proceso de delegación generen confianza entre las partes. Esto implica un doble desafío. Por un lado, motivar la autonomía y confianza en sí mismo del delegado. Por el otro, en quien delega, mantener la impresión de control del negocio y de confianza en su colaborador.
Generar confianza requiere un proceso de aprendizaje y feedback permanente, sobre todo durante las primeras etapas de la delegación. Algunas expresiones muy sencillas (y frecuentes) pueden destruir todo el proceso desde el comienzo: “¿Cómo vas a hacer eso?” o “¿Por qué no me avisaste?”.
En definitiva, delegar requiere entender que las cosas se harán de una manera distinta a como nosotros las hubiéramos hecho. Corrernos del proceso de decisión es un gran desafío que todos tenemos que enfrentar como directivos. Como la mayoría de los aspectos culturales de las organizaciones, el empowerment no se aprende, se contagia. Por eso, la solución para delegar efectivamente empieza por nosotros mismos y por lo que contagiamos a nuestro equipo.
Por Gastón Francese Director de Tandem, Soluciones de Decisión. Profesor de “Teoría de la Decisión” en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.
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