Aunque en la mayoría de los mercados, las grandes empresas son las que hacen noticia y parecen monopolizar los movimientos de capital, la verdad es que sólo son la cima de la pirámide económica.
Sí, porque tanto en Estados Unidos como en Chile y el resto de América Latina, más del 80% del total de las empresas presentes en el mercado tienen todavía un carácter familiar. Y es que en el mundo en desarrollo, lo normal es que el impulso empresarial sea un fenómeno netamente familiar, donde la propiedad del capital, el surgimiento de la idea inicial y la persistencia para hacerla funcionar surgen en esa instancia.
Para abordar el tema de cómo planificar la sucesión y la transición del liderazgo en la empresa, además de cómo educar a la siguiente generación para asumir responsabilidades en dirección y propiedad, el experto mundial en empresas familiares, Ivan Lansberg, participó en el Cuarto Foro de Empresas de Familia, organizado por el ESE, Escuela de Negocios de la Universidad de los Andes.
-¿El carácter de empresa familiar está cambiando?
- Ha habido un progreso importante en profesionalizar a la empresa familiar. Creo que en muchos países, como en Chile, se está capacitación al empresario sobre lo que se necesita para gestionar eficazmente una empresa familiar. Asuntos como el trato del ejecutivo no familiar, de cómo se le motiva para que invierta su carrera en un proyecto familiar o bien, el papel del accionista, son temáticas importantes que se están abordando.
- ¿Juega en contra de una empresa el hecho de que esté gestionada por la familia?
- No. Sabemos que en Estados Unidos, el 35% de empresas que cotizan en bolsa están controladas por familias y el año pasado, el rendimiento económico de esas compañías fue mejor, en casi un 18%, que la media de las firmas no familiares. Inclusive, en las empresas que son gestionadas por sus dueños, el rendimiento fue aún mayor. Es que hay ventajas innatas de la empresa familiar, como la perspectiva de inversión que es de mucho más largo tiempo que la de un inversionista que está especulando en el mercado. Además, cuando el nombre de la familia está involucrado, genera una motivación adicional por hacer bien las cosas. Pero también hay una serie de debilidades importantes. Hay que desenredar los roles familiares de los profesionales, hay que gestionar esto con un grado de transparencia y profesionalismo para que tenga vigencia y éxito y a muchas familias les cuesta un montón hacer eso.
- La estadística muestra que no más del 12 o 15% de las empresas familiares permanecen más allá de la tercera generación.
- Aunque esa cifra es verdad, me atrevería a decir que las cosas están cambiando. Estadísticamente, el impulso empresarial es muy arriesgado: en Estados Unidos el 95% de las ideas empresariales nunca dan fruto y el 5% que continúa, se enfrenta con que hay una correlación en el timing desde que desaparece el fundador y cuando la empresa decae. Muchas veces eso tiene que ver con que la empresa se durmió en sus laureles y se la comió el mercado, lo que es independiente de que sea familiar o no. Luego, la razón familiar por la cual muchas fracasan es que el tema de la sucesión es bastante escabroso y muchas familias son muy reacias a abordarlo con el profesionalismo y el rigor que requiere.
- ¿Cuáles son los temas a abordar a la hora de la sucesión?
- El primer tema es aquel relacionado con las necesidades estratégicas del negocio para que pueda seguir creciendo. Una vez definido eso hay que preguntarse qué habilidades o talentos se necesitan en los líderes futuros para poder administrar la riqueza que se creó. Ese es un reto importante de sucesión. Luego se requiere un proceso para profesionalizar el gobierno de la empresa, donde participen externos que tengan un cierto rigor y metodología para monitorear el rendimiento de la empresa. A esto se agrega el hecho de que al accionista de una empresa familiar hay que capacitarlo para que entienda su papel. Tener un proyecto empresarial en común crea un grado de estrés en una familia, que hay que aprender a gestionar. Además, se necesita aumentar la capacidad de manejo de conflictos, porque éstos van a existir inevitablemente y hay que aprender a gestionarlos de una manera constructiva.
Autor: Macarena Hermosilla
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