por José María Vivancos
El desarrollo organizacional pasa por la participación de la gente en una cultura para el cambio.
¿Entendemos cómo funciona nuestro negocio? ¿Estamos seguros de qué dan con nosotros y nos encuentran con facilidad? ¿Formulamos propuestas claras y con valor a los segmentos de clientes que atendemos o que demandan nuestros servicios? ¿Contamos con un equipo de profesionales? ¿Los ingresos en nuestra empresa se generan y estudian en relación a los costes? ¿Estamos buscando nuevas fórmulas para aumentar los ingresos?
Todas estas preguntas son parte del mecanismo cotidiano en el día a día de todo “negocio”, de cualquier tipo de empresa. Se las debe hacer cualquiera de los ejecutivos o responsables de una empresa, al margen de su nivel, y todo empresario o emprendedor que se encuentre al frente de su negocio.
Responder a estas preguntas y encontrar respuestas acertadas es, casi con total seguridad, dar con las soluciones más necesarias y efectivas para ayudar y contribuir a desarrollar el negocio. Es la manera de apostar en la empresa, cada vez más presionada por situaciones críticas, a abrirse un camino de certidumbre y prosperidad.
Por y para ello, el pensamiento estratégico ha de ser lo que ilumine nuestras líneas de acción o planes operativos. No existen fórmulas mágicas, las únicas propuestas válidas que funcionan en la práctica diaria se sustentan en el trabajo organizado y orientado con absoluto rigor para y por el éxito. Éste ha de ser nuestro caballo de batalla de todos los que estamos inmersos en la gestión de los equipos y organizaciones, independientemente de su tamaño o idiosincrasia.
A diario recibimos una inmensa cuantía de información –infointoxicación– por los diversos canales de comunicación, o mediante lecturas -cada vez más en boga- de recetas para cómo emprender y salir de los fracasos, cómo gestionar hoy con asertividad y habilidad social, etc. En todo ello, hemos de fijar la atención y para nada desmerecer opiniones, puntos de vista e ideas nuevas, que sin duda podrán acrecentar los conocimientos y enriquecer las pautas de acción. En definitiva, apoyar y auxiliar nuestros deseos de mejorar nuestras empresas cada día.
Lo frecuente y desgraciado es no encontrarnos dispuestos a buscar o escuchar estas ideas u oportunidades. Normalmente, estamos sumidos por las actividades y compromisos, en la vorágine de la maquinaria del quehacer diario, que nos ocupa la mayoría de todo nuestro tiempo, dominados por una agenda de trabajo y/o por un sinfín de problemas diarios a resolver. Tal desenfreno o despropósito, nos lleva a una actitud incapacitante para proyectar, nos sitúa en un estado de “fuera de juego” para marcarnos el futuro. Es como el árbol que no te deja ver el bosque.
Las preguntas que hice al principio son claves para poder diseñar, idear y proponer “modelos de negocio”, que centran una temática nada nueva, que está despertando bastante el interés por la planificación empresarial y profesional, y por la gestión de los negocios desde que padecemos esta crisis, o mejor decir, ésta depresión en toda regla, según la enjuicia el agudo crítico y nobel de economía Paul Krugman.
Pero, también en gran medida, tras el lanzamiento de un singular libro, del que no dejará de hablarse durante tiempo. Me refiero a la obra “Business model generation. A handbook for visionaries, game changers, and challengers”, cuya autoría se debe a Alex Osterwalder e Ives Pigneur, y al editor /coautor Tim Clark, editado por primera vez en EE.UU. en el año 2010, y de la que afortunadamente ya existe edición en castellano.
Conforme a la citada obra, un modelo de negocio describe la lógica de la creación, entrega y captura de valor de una organización, y se caracteriza por ser una unidad más [clave diría yo] del análisis de toda organización. Precisamente, muchos de los emprendedores o empresarios que han leído la obra, antes de terminarla se van diciendo y afirmando con satisfacción: «Ahora entiendo por qué mi negocio funciona…». Son cada vez más los responsables de empresa y ejecutivos, que sostienen –mediante dicha obra de referencia– el nuevo modelo (de organización y planificación) de un negocio sustentado sobre la lógica de la colaboración en la empresa.
Cuando evaluemos las ideas y propuestas, hemos de dejarnos guiar por criterios de rentabilidad y de factibilidad tecnológica. Así es como calibramos las oportunidades y fortalezas para el cambio, propiciamos impulsar la innovación en las empresas, y justo «saber» si el “modelo de negocio” se alinea con el pensamiento del nuevo diseño al que aspiramos ajustar el presente y el futuro de la empresa.
Hace ya tiempo vengo trabajando en la consultoría de proyectos de planificación, tomando buena nota y haciendo valer que la necesidad de profesionalizar las empresas en nombre de una lista o grupo de factores genéricos (competitividad, economía, tecnología) no es suficiente.
Como antropólogo social y consultor experimentado mantengo que el desarrollo organizacional pasa a través de la innovación, por medio del desarrollo y la participación de la gente en la creación de una cultura para el cambio. Las empresas y organizaciones han de ser / estar sostenidas por equipos de personas que piensen y trabajen comunitariamente, convencidos de que representan el valor más al alza: el capital humano. Y ello sólo es factible con la transparencia y la cooperación.
Ahora: ¿cómo funciona su modelo de negocio?
Autor José María Vivancos
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