publicado por Rodolfo Salas
Del mismo modo que el microprocesador expandió las posibilidades de las máquinas, Peter Drucker ha logrado expandir durante más de medio siglo nuestras mentes. Es un preeminente filósofo de los negocios del siglo XX y, también, del siglo XXI.
A él se le atribuye – según The New York Times – la creación del concepto management y la hazaña de elevarlo a disciplina práctica. Su rigor intelectual y científico le separan del grupo de los pensadores futuristas. Su gran capacidad consiste en una habilidad innata de interpretación del presente, “de leer las líneas sobre la arena y escuchar el corazón de la materia”, tal y como aseguran quienes mejor le conocen en la fundación de su mismo nombre.
En más de treinta libros, él ha escrito de manera transparente la mayor parte de las tendencias en el ámbito de los negocios de los últimos 50 años, identificando a la sociedad del conocimiento como la piedra angular de los modernos modelos de negocio.
La mayor parte de las empresas de Internet no han logrado mantener sus negocios a flote. ¿Qué es lo que se ha hecho mal?
La era en la que sólo con llamarte “puntocom” conseguías grandes cantidades de dinero se ha terminado. Muchas de esas startups de Internet no fueron nunca startups de negocios. Estuvieron ahí en el momento de la euforia de la Bolsa. Si hubo un plan de negocios fue únicamente para lanzar una oferta pública de acciones o para ser comprada, pero no para construir un negocio. Este tema hace que algunas veces me espante la codicia y la avaricia de algunos ejecutivos de hoy en día.
Muchas empresas intentaron retirarse, pero fue demasiado tarde.
Sin duda alguna. El capital riesgo incremento su dureza, y fue realmente duro para muchas startups conseguir llegar hasta el final. Una vez trabajé con un hombre llamado Cecil Rose, un hombre de finanzas. Me aseguró que cualquier startup que prometa tener beneficios en menos de cinco años está mintiendo, del mismo modo que lo es aquella que no logre tener flujos de capital positivo en un promedio de dieciocho meses. Esto ocurrió con muchas de estas empresas de Internet; aunque también hay excepciones como Amazon.com que, desde el pasado año logró alcanzar el breakeven.
¿Por qué se gastaron tan enormes cantidades de dinero en el posicionamiento de marca, en ganar cuota de mercado y conseguir liderar en una parcela concreta del mismo?
Se puede financiar el posicionamiento en una proporción del mercado si realmente tienes dinero para ello, o si realmente puedes devolver con esa estrategia el gasto de la inversión. La promesa de cualquier nuevo negocio o cualquier nueva industria es la de volver a comprar todo penique gastado.
En el caso de las empresas de Internet se utilizó el dinero del capital-inversión para financiar esa cuota de mercado; una cuota, dicho sea de paso, que nunca se alcanzó, y que a la hora de rendir cuentas tuvo que ser costeada a base de los beneficios en bolsa. Esto resulta ser muy arriesgado, porque te hace vulnerable a los vaivenes del mercado… Y los hubo.
Estos argumentos no son nuevos, sino que ya se produjeron en otros periodos de la historia económica en los que no existía el término “cuota de mercado”; estoy hablando, claro está, de otros booms especulativos.
El primer boom especulativo de nuestra economía moderna tuvo lugar con los ferrocarriles. El boom del ferrocarril inglés en 1830 condujo a un colapso de gran parte de las primeras compañías en la primavera de 1840. Todo boom especulativo precede a un decenio de crecimiento real del negocio. Después de aquella crisis en los ferrocarriles, la construcción comenzó en serio. Lo mismo ocurrió en EE UU en 1860, tras la Guerra Civil.
¿Qué debería contemplar la empresa del futuro?
Curiosamente el impacto de las nuevas tecnologías es probable que sea mayor en las empresas sin ánimo de lucro que aquellas quienes buscan el lucro. El impacto de la red en la educación universitaria es mucho más intenso que en cualquier otro negocio; por eso el coste de los recursos básicos, el “poder del conocimiento” está creciendo rápidamente.
Es la primera vez en la historia que esto ha ocurrido. Y lo más curioso de todo, las viejas generaciones se han visto obligadas a aprender de las nuevas generaciones. Te pondré un ejemplo interesante. Mi apellido, Drucker, es alemán. Significa “impresor”. Mis ancestros fueron impresores en Ámsterdam desde 1510 a 1750, y durante ese período de tiempo nunca aprendieron a hacer nada nuevo.
Todas las innovaciones en la técnica de impresión posteriores al siglo diecinueve, habían sido hechas durante el siglo dieciséis. Sócrates fue albañil. Si volviera a la vida y fuera a trabajar, seis horas le bastarían para ponerse al día. Sin embargo, en una economía basada en el conocimiento, las herramientas y los productos cambian.
¿Qué papel juega la formación para el profesional de esa empresa del mañana?
La gran empresa tal y como la conocemos tiene una antigüedad de 120 años. Es improbable que sobreviva a los próximos 25 años. Legal y financieramente sin duda que continuará, pero no estructural y económicamente.
La empresa de hoy en día está estructurada en capas de dirección. La mayoría de esas capas merman el flujo de información y la empobrecen. Cualquier transferencia de información a lo largo de la empresa termina difuminando el mensaje.
Por eso es necesario en el futuro que las empresas dispongan de pocas capas directivas, aunque con gran habilidad en el manejo de información. Para ello, necesitamos profesionales con un conocimiento actualizado, porque la información, como bien sabes, se queda obsoleta con increíble rapidez.
La formación profesional continuada de los adultos es el objetivo número uno de la industria en los próximos 30 años, aunque no de la forma tradicional. Estamos asistiendo actualmente a una eclosión de los programas de formación para directivos on-line, principalmente porque Internet combina las ventajas de las clases prácticas con la teoría contenida en los libros.
Hace algunos años usted dejó escrito las claves de la innovación. ¿Si volviera a rescribir el libro, qué añadiría?
Hoy necesitas de la organización que sea capaz de liderar el cambio, no la innovación. Hace cinco años se dio a luz una ingente cantidad de literatura sobre la creatividad, elemento esencial de la innovación.
Sin embargo, la creatividad es el resultado de un duro y sistemático trabajo. Hace cincuenta años todas las empresas querían ser innovadoras, pero a menos que fueras una empresa capaz de liderar los cambios bruscos del mercado, era imposible tener una mentalidad innovadora. La innovación exige un acercamiento sistemático, porque es muy impredecible. Observa: ¿Tienes una cremallera en los pantalones, verdad?
Sí, claro
¿No tiene botones?
No tiene botones
Si consideramos la invención de la cremallera, te darás cuenta de que es algo totalmente irracional. La cremallera podría no haber tenido éxito en la industria de la ropa, ya que fue inventada para sellar fardos de contenido pesado, como el grano, en los puertos. A nadie se le pasó por la cabeza la ropa. Sin embargo el mercado lo presentó de tal manera que se convirtió en algo diferente a lo que ideó su inventor. Y esto ha ocurrido miles y miles de veces.
Te pondré otro ejemplo. Después de las enormes bajas de las Guerras Napoleónicas, fue necesario desarrollar una anestesia que pudiera ser usada en los campos de batalla. Una de las primeras cosas que surgieron fue la cocaína. Se suponía que no era adictiva, y todo el mundo comenzó a utilizarla –incluso Sigmun Freud-, pero resultó que sí lo era, con lo que dejaron de administrarla.
Alrededor de 1905, los alemanes inventaron la primera anestesia no adictiva, llamada novocaína. El inventor gastó los últimos veinte años de su vida intentando conseguir que todo el mundo la usara. Pero, ¿dónde y por quién fue usada? Por los estudiantes aspirantes a dentistas. El inventor no creyó que su noble invención pudiera usarse para algo tan mundano como la limpieza bucal. Así es cómo el mercado no siempre resulta ser lo que el inventor desea.
No más del 10 ó 15 por ciento de las innovaciones alcanzan los deseos de sus creadores. Otro 15, 20 ó 25 por ciento no alcanzan el rango de desastres, pero no se pueden considerar exitazos. El sesenta por ciento restante, en el mejor de los casos, son pies de página en los libros de historia.
Y no nos debemos de olvidar del factor “tiempo”. Una invención podría no tener éxito, pero diez años más tarde alguien hace lo mismo con algunos cambios imperceptibles y tiene un rotundo éxito. Algunas veces las estrategias son más importantes que la innovación en sí misma. El problema es que raramente te dejan una segunda oportunidad.
¿Cree que una empresa debería involucrarse en el proceso de “destrucción creativa”, tal y como se describe por Clayton M. Christensen en “El dilema de la innovación”?
Absolutamente. Sin embargo exige que sea un proceso continuado y, sobre todo, organizado.
Hace años yo trabajé en una empresa de las más grandes del mundo, líder indiscutible en un amplio abanico de campos. Cada tres meses, un grupo de personas de la organización –gente joven y no siempre la misma-, se sienta y observa cada uno de los elementos de la compañía, productos, servicios, procesos, políticas, siempre con la misma pregunta : ¿Si no hubiéramos hecho esto antes, iríamos por el camino correcto? Si la respuesta es no, entonces formulan una segunda pregunta, ¿qué haremos? Cada cuatro o cinco años, esa compañía ha abandonado sistemáticamente o, al menos, modificado, algún producto, proceso y, especialmente, sus servicios. Este es el secreto de su crecimiento y de su rentabilidad.
Una compañía debería ser capaz de eliminar aquello que le sobra. El cuerpo humano lo hace automáticamente. En el cuerpo existe una enorme resistencia. El abandono no es fácil y no se deberían subestimar los efectos que puede causar. Tiene un tremendo impacto en la mentalidad de la gente y de la organización. Algunas veces una mejora puede llegar a suponer un nuevo problema, y así en un ciclo infinito. De las empresas y personas que conozco, el 70% de los nuevos lanzamientos provienen de una ligera modificación de algo ya existente. El mejor ejemplo que conozco es, probablemente, GE Medical Electronics. Son líderes en el mundo, y la mayor parte de sus productos no provienen de la innovación sino del perfeccionamiento.
Uno de los libros clave que escribió usted fue “La era de la discontinuidad”. Si volviera a vivir ese momento hoy, en estos años de cambios acelerados y de fuerte competencia, ¿qué es lo que escribiría?
No lo sé, porque no he leído ese libro desde hace 30 años. No suelo leer mis viejos libros, escribo nuevos. Sin embargo, pondría más énfasis en la demografía, mucho más hincapié en la globalización, y un especial detenimiento en Internet, concretamente en el comercio electrónico business-to-business.
¿Qué elementos podemos encontrar en aquél libro comparados con la economía actual y la sociedad de hoy?
En los últimos 40 ó 50 años la economía fue dominante. En los próximos 20 ó 30 años los asuntos sociales serán dominantes. El rápido crecimiento de la población adulta y el encogimiento de la población joven significa que habrá problemas sociales. Debido a los avances en la fabricación, la producción aumentará exponencialmente. El trabajo está desapareciendo. Los trabajadores de cuello azul y la proporción de la industria de la manufactura en el PIB están decayendo. Si tradujéramos los precios de los bienes manufacturados a dólares, advertiríamos que desde 1960 han estado bajando un 1 ó 2 por ciento anual.
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